Business Weekly 商業周刊 No.1726_Dec-14-20

「什麼？老鷹又死了！」 二○一五年，商周製作了一期封面故事：消失的老鷹。當時，台灣成為亞洲唯一老鷹大消失的國家。老鷹，是生物鏈的頂端掠食者，如果牠的數量開始下降，被掠食者的壓力下降，台灣整個生態系的系統將遭遇浩劫。 這套報導，引發很大回響，全聯董事長林敏雄看到後，明白老鷹是因為農藥而死，承諾將收購友善老鷹的紅豆田，發展出老鷹紅豆等商品，再後來，更多人參與不撒農藥的種植行列，於是，老鷹的數量開始回升……。 我們原以為，這是故事的終結，沒想到，消息傳來：老鷹又死了！這次，現場在台南官田的菱角田。當地的水雉，因為農藥中毒，老鷹吃了牠的屍體，再度發生悲劇。 這，就是真實的世界，所有的生態環環相扣，你我以為解決了單點的問題，就能夠獨好，但根本不可能。 今日老鷹，明日人類。自此，商周團隊展開四個月的追蹤報導。 我問副總編輯佩修跟資深記者茹涵，採訪過程中，印象最深刻的是什麼？ 她們的回答竟不約而同：「他們都願意為了一個目標，去做一些自己原本不擅長或會很挫敗的事情。」 茹涵所指的他們是：一群拯救生態，不想再失去無辜生命的人。…

最近我在公司內展開了一系列小型座談會，聽每一位同事分享過去一年做了什麼很讚的事、碰到了什麼困難的挑戰、對公司策略有什麼不清楚的地方……。 這確實很花時間。但緯創副董事長黃柏漙曾經跟我分享，他推動公司數位轉型時，每天苦口婆心的傳教，但光是改變一級主管的Mindset（心態）就耗時兩年。不只是他，我看到越大型、越成功的公司越是如此，既有的思維模式僵固到無法動彈，每個在牆內的人都深受制約而不自知。 因此我深知，轉型，雖然只有兩個字，但要把它化成每天呼吸的空氣何其不易。因此我決定投資時間，從每一位同仁的表情與談話中探測，經過了一年，轉型的種子是否在每一個角落裡都落了地？ 一位CEO學院業務同仁的分享，讓我動容。疫情之下，她全年達成率超過一五○％；只有專科學歷的她，原本負責處理客訴，工作一點也不帶勁，每天都問自己為何要上班；但如今的她，竟然成了超業，談吐自信大方，常跟同事分享達標的秘訣。前後判若兩人，中間到底發生了什麼事？…

一家新成立的新創公司，由於出資者都是知名財團，手中銀彈充足，所以公司一設立，就物色了一個豪華辦公室，空間寬敞，氣氛明亮，號稱大到可以騎腳踏車。再加上辦公室中各種健身設備一應俱全，辦公室立即成為員工打卡的重點，在網路社群瘋傳，羨煞了許多年輕工作者，被視為理想中的幸福企業，人人都想投奔。 像這樣的劇情， 宛如當年Google成功的故事，當時Google成為網路界龍頭獨占企業後，最為人稱道的就是它的員工福利，辦公室美輪美奐，空間寬敞，還有吃喝不盡的零食、飲料，加上各種健身設施，整個辦公室宛如人間天堂。這樣的劇情看在所有經營者眼中，每個人都在懷疑，公司要有什麼樣的獲利水準，才能長期支持這樣的福利水準？ 現在答案漸漸揭曉了，Google的營運是網路上的龍頭企業，它做的是獨占生意，有鉅額獲利，它當然可以支持這樣的員工福利。不過日子久了，大家也就理解了，這樣的故事，不是每個企業都能效法的，而且就算非常賺錢的企業，也不一定要做類似的事，可以有其他各種方法來回饋員工。…

北京朋友約好來上海找我，但他太太警告他，絕不能到我浦東辦公室，否則就要他在外頭流浪十四天才准回家。 自從浦東機場傳出疫情後，只要告訴別人「我從浦東來」，說馬上變成過街老鼠一點也不誇張，特別是到外地出差，「我從浦東來」代表掃不完的行程碼和戳不完的鼻孔，但我最不懂的是，為何連住在浦西的朋友都敬我遠之？難道隔條黃浦江，浦西就會比浦東安全？ 這次浦東機場染疫的後續處理，讓我近距離看到上海的不同，那就是不再追求過去「寧可錯殺一百，也不願放過一個」的「一刀切」監管思路，改走精準細緻路線。以這次浦東有人染疫為例，前後也只封鎖了機場一個晚上，和染疫人士居住及密切接觸者到過的幾「棟」樓房而已，封鎖時間僅止於等待篩檢結果的四到六小時，這種精細化防疫手段，和其他地區動不動就大規模封城， 動輒數百萬人全面普篩的抗疫SOP有天地之差。 「精準細緻」的轉變不只在上海，就是地方債和企業債的金融風險監管，也能看到相同的作風。…

我個性開朗活潑，所以很多朋友覺得Sunny如果執行專案辦活動，應該是比較不拘小節、大開大闔的模式。但是跟我合作或一起共事後，很多朋友會對我做事或帶團隊，交付任務時追求細膩和溝通的細節重視，感覺很驚訝！有人詢問我在帶團隊或項目執行時有沒有什麼心法？對於這個問題，我覺得最有效果的是，「交代事情五步驟」的習慣。 這並不是我個人什麼了不起的發明，早在數年前諸多著作談日本人的領導哲學時，就已經被提出來很多次。但還是老問題，知道與能做到，是完全兩碼子事！我很信奉「交代事情五步驟」的思維，所以我在交付任務給夥伴時，基本上都是相同的脈絡。 一件事情，當你想要交付或是「授權」他人執行時，一定要經歷五個步驟，一次說明加四個問題： 一、你清楚說明交付的是什麼事情。（這是講解，不是提問！） 二、詢問：「剛剛交付的是什麼事情？」（確認你聽清楚了，沒有誤解、不會誤判，而且沒有聽錯。） 三、詢問：「你明白我請你做這一件事情的目的是什麼嗎？」（清楚目標，目標只要清楚，在做決策時，就不容易偏頗。）…

FT 本文取材自全球最受尊敬最有特色的金融報刊《金融時報》 重點摘要： 接手一年，就碰上疫情 靠得來速幫大忙，美國市場逆勢成長4.6％。 賣不賣酒？何時推素食堡？ 推出植物性食品，只是時間問題；德、韓都賣酒，美國卡在法律問題。 回應前CEO 染腥 「無論你是CEO，或油炸區員工」，有一套原則應適用所有人。 （Andrew Edgecliffe-Johnson） 金融時報》編輯 本文摘譯自《金融時報》最受歡迎專欄之一，菁英名流們在餐桌上對《金融時報》暢所欲言，談論美食、愛好、家庭，自剖他們職業生涯之外更真實的生活態度。 我開車經過紐澤西州一座燃燒天然氣的石化廠和一面協助離婚官司律師的廣告看板時，心中愈發絕望。不僅僅是傍晚的交通讓我遲到；更糟的是我在這次「名人午餐」專欄，接到了一份最沒胃口的任務。 我要去國道一號在拉威（Rahway） 一家麥當勞， 與它的CEO肯普津斯基（ChrisKempczinski）吃飯。 肯普津斯基是非常注重品牌形象的人，他選擇一個閃亮亮的新分店來顯示他公司最大優勢。儘管這家店多數餐桌都貼上維持社交距離用的禁止入座告示，但它比我記憶中任何一家麥當勞都要令人愉快。…