Business Weekly 商業周刊 No.1772_Nov-1-21

《商業周刊》創立於1987年,今年邁入35年的里程碑,是全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌。經發行公信會(ABC)的稽核,發行量為全台第一。每期平均有費發行量為147,339 本(2009/1-2009/6)。 堅持先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導變化迅速的商業環境、成功人物的事蹟與世界的趨勢,提供讀者具深度與廣度的第一手消息。除了關注台灣的新聞,《商業周刊》同時以強化全球的觀點、整合專業的分析與增進多元化的內容為目標,連結當地企業與世紀潮流。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購NO.1141(含)以後至最新一期之期數。

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Taiwan
言語:
Chinese
出版社:
Cite Publishing Holding Group
刊行頻度:
Weekly
特別販売: 2022線上書展優惠
¥411
¥10,754
52 号

この号

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奉陪到底

就在截稿前,全聯宣布購併台灣大潤發,全台譁然。 為什麼引發關注? 不僅在於,全聯與大潤發都是知名企業,更在於他們直接影響你我荷包。許多網友留言:當全聯市占拉高,是否會開始漲價? 物價與市場供需相關,尚難定論,但可確定的是,全聯與最大競爭對手統一超,明年將進入最激烈的零和賽局。 全聯董事長林敏雄的決心,不可小覷。早在二○一三年他接受本刊專訪時就強調,他會花五年,把門市擴張到一千家。但當時, 全聯門市只有六百多家,營收六百多億元,不到統一超本業的一半。 二○一九年,全聯門市果然超越一千家,如今年營收也上看一千六百億元;而統一超去年的本業營收是一千七百億元。他實現諾言,規模也即將追上龍頭。 他的布局,以五年、十年起跳。例如,為了搶占生鮮商機,他連虧十三年,到今年才接近損益平衡,全支付也有虧五年的準備。 全聯沒有上市櫃,我們無法從數字上精算,它為了長期策略,犧牲多少短期利益。但觀察它十年間,在台灣北中南,興建生鮮處理廠與大型物流廠,做倉儲、物流、門市、電商銷售即時數據串接,全力布建「下水道工程」,強大的後勤單位系統,將成為發揮規模效益時,最大的利器。…

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團隊,就是讓個人可以輪流軟弱

這一年,考驗不斷。上半年,我忙著做事;下半年,則忙著理人。 疫情一爆發,我快速推出四個專案,從新產品、新服務、到新行銷,短線穩業績,長線則為組織再進化鋪底。 雖然辛苦,我卻感謝這個契機讓商周與同仁們快速升級;即便疫情再爆,我們都有自信可以走得更穩,更能以新技術乘勢崛起。 然而下半年,主管群開始有人生病,這是我始料未及。一開始,局面是慌亂的;受衝擊的不僅是工作調度,更是心理上的來不及準備。 有那麼一段時間,我自責,怪自己不該貪心;在疫情重擊下,還一邊開車、一邊大動作的換輪胎,讓大家承受過大壓力。然而,轉頭看到許多同仁與客戶,我知道自己沒有自怨自艾的權利。我轉了念,決定提早展開中生代接班的工程。 在同業中,商周是很早接棒傳承的;創辦人金惟純不到六十歲就交棒,我三十八歲接總編輯,四十八歲接任執行長。但對中階主管,我們卻一直有著過度的擔心,讓他們獨當一面的速度不如前人。 這次的始料未及,是上帝化了妝的祝福。 我與資深主管群下了強烈的決心,必須讓中階主管提前上場投球;再怎麼苦,我們都要咬牙把中生代拉拔起來,這是我們的責任。…

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賣一樣商品就夠了!

這幾個月,因為疫情,吃飯都是叫外賣,吃來吃去都是叫那幾家餐廳,這些餐廳有共同特色,都只賣少數幾樣產品,有的甚至只賣一樣;另一個特色是,許多餐廳門可羅雀,但這些餐廳都門庭若市,生意好到不行,我很感慨,會做生意的,產品不需要多,只要賣一種能賣的產品就夠了! 這幾家餐廳分別賣不同產品,其中讓我印象最深刻的是一家位在夜市尾巴、賣雞肉飯的店,小小的店只賣雞肉飯,沒有其他任何主菜。嚴格講,他只販賣兩種商品,單純雞肉飯,一百元,以及雞肉飯全餐,雞肉飯再加半個滷蛋及小菜,一百二十元。 店內只有少少幾張桌子,疫情時店內沒有客人,桌上全堆滿要外送的餐點,門外則是傅潘達及吳柏毅的外送員等著領餐,門口也有排隊客人,人龍不斷。 小小的店用了六、七個工讀生,雞肉看起來是中央工廠製作,現場只是切切而已,並不再加工,看起來生意簡單無比,但都是好得不得了,附帶說一句,雞肉飯確實口味不錯。 另一家令我印象深刻的店,是家賣咖哩飯的店,只賣雞肉、豬肉、牛肉咖哩,備有三種咖哩湯汁,現場只煮白飯,盛好飯再淋上咖哩汁,餐就算完成。…

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你應該要選老闆,但不用挑同事!

識富天使會這些年媒合了數十家新創,我也同時扮演了顧問職的角色,協助新創企業家們傳道解惑。有位新創團隊執行長找我諮商,希望我跟他手下大將聊聊,因為人際問題,這位大將提出辭呈,我聽完前因後果後,問這位當事人,你喜歡這位老闆嗎?他說,我非常欣賞老闆,而且真的很喜歡這間公司,但是我跟×××就是沒辦法相處!我又問,你覺得×××他一輩子都會和你一起工作嗎?他沉默了一下,回答說,應該不會。 對了,這就是我要的答案,你可以選老闆,但不需要挑同事,如果你在一間大企業服務,老闆天高皇帝遠,和你可能沒什麼關係;但如果你在一間新創公司,老闆(通常是創業者)通常和你命運相連,他的格局、氣度、視野,往往決定公司的未來,所以跟對人很重要,千里馬需要伯樂,人才需要舞台!…

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uber終結10年虧損 為何別太樂觀

本文取材自全球最受尊敬最有特色的金融報刊《金融時報》 重點摘要: 有望虧轉盈,實現首次獲利脫手自駕車、單車等業務,並削減人力、提升費率等,穩定了Uber 核心服務獲利能力。 外送營收增,卻無助獲利送餐超越其搭車業務,但得面對平台抽佣設限、物流配送業競爭等挑戰。 選擇穩定勝過創新野心出售如飛行器、自駕等高昂成本業務,等同放棄了超額估值的機會。 依蓮.摩爾、戴夫.李 (Elaine Moore、Dave Lee)金融時報》倫敦、舊金山特派員 大讀世界是一整套深度特別報導,由全球《金融時報》記者聯合運作,以長篇深入原則,探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。 Uber上市估值約九百一十億美元(約合新台幣二兆五千六百億元),但仍在虧損。現在,由矽谷支持、不計成本衝成長的時代即將結束。疫情爆發以來,它已經放棄了實驗性自駕車、垂直起降的飛行器部門、單車和滑板車業務,並裁員約二五%人力。…

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全聯併大潤發一年後成林敏雄、羅智先之爭?

十月二十二日,台灣超市龍頭全聯突然在週五夜晚發出一紙聲明,宣布收購歐尚集團與潤泰集團所持有的大潤發股權,預計明年中可完成交易。 消息一出,不僅震撼業界,更引發各家媒體鋪天蓋地的報導,原因無他——去年六月份,家樂福宣布購併頂好,已經促使全台零售業版圖重新洗牌,如今,年營收高達一千五百億元的「老大哥」全聯出手,勢必再起波瀾。 而外界最好奇的,莫過於三件事:大潤發為何賣?全聯為何買?二○二二年之後的零售業版圖,又會變成什麼樣子? 要釐清大潤發為何出售,首先,得回溯到這間公司的背景組成。 大潤發是在一九九六年,由潤泰集團總裁尹衍樑創立。當時正逢量販店全盛時期,大潤發開幕後表現極佳,也促使潤泰下定決心,要進軍市場更大的中國。 然而,囿於種種法令,大潤發始終無法以「本名」赴中拓展,只能在九八年先後以金潤發、百潤發等名字試水溫。直到二○○○年,尹衍樑終於拍板定案——他以每股七十六.九元,將台灣大潤發多數股權賣給歐尚集團,再以和歐尚集團交叉持股的方式,成立中國大潤發。這也象徵潤泰的零售事業重心,從此轉移。…