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Manager Today 經理人Manager Today 經理人

Manager Today 經理人

No.175_Jun-19

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

Country:
Taiwan
Language:
Chinese
Publisher:
Business Next Publishing Corp.
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24 Issues

IN THIS ISSUE

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說話的「心計」

我真憨慢講話,但是我真實在⋯⋯」這是很多年前的一句電視廣告台詞,請來一位外表木訥、球技精湛的棒球選手,為一款藥品代言。 每當在製作關於說話、溝通、談判、說服、簡報、演講⋯⋯這類涉及口說、文句、心理戰的主題時,我就會想起這句廣告台詞。 首先,憨慢講話真的好嗎?在職場上,當席間坐著客戶老闆主管時,「你怎麼連話都說不清楚」反映出來的究竟是你台風不穩、能力不好、準備不足?還是憨厚老實、滿腹經綸、個性低調? 其次,伶牙俐齒真的好嗎?哪些時候人們會覺得口才好是正面加分、有說服力的?哪些狀況下很會說話又容易給人不夠誠懇真心的感覺? 第三,在商業廣告的脈絡裡,不擅言詞或口若懸河,說穿了都是一種宣傳策略。如果前述藥品廣告主角是醫生,廣告主訴求的是醫師的專業判斷與推薦,而消費者傾向於聽信權威「建言」;請來一位自稱不太會講話的運動員,觀眾自動地預設他平日沉默寡言,如今都願意站出來「證言」,加上他為人看起來那麼有誠意,應該不會騙人,甚至產品一定是真的很好用。 到這裡為止,相信很多讀者都能做出類似的分析。這說明了一件事,你很可能完全沒有學過修辭學,但是你老早就懂得、也用過修辭策略了。 「猶疑。透過修辭技巧來展示自己猶豫不決的樣子。說話老實、看似真誠的講者,才是最狡詐、最容易被相信的人。」這段話出自《說理I》,作者在這本書中詳細闡述了哲學家亞里斯多德提出的3大說服工具:人格(ethos)的論辯、邏輯(logos)的論辯、情感(pathos)的論辯。 猶疑,就是在「人格」的論辯底下的修辭策略,「演說者可以藉由假裝不知道如何開口或繼續發言,呈現出無助的樣子。這種做法能讓他看上去更像是一個正直的人,而不是老練的修辭學家。」廣告代言人看起來再怎麼木訥寡言,他一定知道自己就是來「拍廣告」的,但是演出一個真實誠懇、坦承口拙的自我,順利地沖淡了「賣藥」這個商業行為的本質。 說話,大部分人好像天生就會,可是出口傷人、溝通無效的情況還是天天在發生。修辭,聽起來有點難,但其實你可能已經會一些了,否則你可能也不會時時反躬自省,我今天不該這樣說了、下次可以試試那樣說的。 說話,可以是為了讓訊息流通、心靈交流、化解歧見、凝聚情感,也可以達成宣傳、促成銷售、完成說服,一切取決於你的目的。我的新學習是,亞里斯多德將所有辯論議題歸納為3種:責備(blame)、價值觀(value)、選擇(choice)。當小孩跟父母說,「你們好久沒有帶我出去玩了?」父母可以回答:「你亂講,去年、上個月、上周不是帶你去哪裡了嗎?」「你為什麼一定要出去玩?不能好好在家看書嗎?」「下個月我們有空,你想去哪裡?」 想要有效溝通,讓我們放下過去、停止價值判斷,用心於說話,「如果你希望雙方達成一致,就必須放眼未來,這也是亞里斯多德為自己最喜歡的修辭專門保留的時態。」…

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人不能管理,只能領導

何飛鵬 城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho 在我剛當上主管時,我非常迷戀管理,我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物,任何東西,我都管理,我要把人、事、物,在我的管理下,有條不紊的運行。 而在模糊中,我的心中也有領導一詞,我有時候也會用領導來取代管理,但我並沒有深究其中的差異。直到有一天,我讀到《僕人:修道院啟示錄》這本書時,書中的一句話宛如當頭棒喝,一棍子打醒我,我才發覺其中的巨大差異。書中寫到:管理是管理事和物,人不能管理,人只能領導。 看到這句話,我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代,我隱然覺得當我把對團隊、對人,改為領導時,似乎比較順理成章,而且是比較對的事。當我知道「人不能管理,只能領導」時,我開始徹底去分析其間的差異。 首先,事與物是死的,不論如何被人擺布,都不會有意見,所以可以任由人「管理」。而人的管理,不同的做法,就會產生不知的效果,端看人如何做而定,事與物是不會有所不同的。 可是人是不同的,人有心、有感覺,對不同的人、不同的做法,會有所回應,會有所互動,而其結果,也都會產生不同的效果。所以人不同於事和物,不會任由人來擺布、來管理,如果用錯了管理的方法,就會得到意想不到的效果。 一般而言,團隊與人對於上級主管的作為,最基本的有3種不同的回應:消極的配合,正常的配合以及積極的配合,這3種回應方式會得到完全不同的結果。 如果團隊及部屬對主管的作為不認同,採取了消極的應付態度,那工作的成效是有限的,僅能得到勉強可接受的成果。 如果是正常的配合,成果會好一些,但也不會得到最佳的成果;惟有團隊積極的全力投入,配合主管的作為時,才會得到最佳成果,甚至會有意想不到的效果。 而人會用什麼方式來回應主管的作為呢?這完全要看主管是什麼人?主管用什麼態度來對待部屬? 如果主管是一個可被信任的人,主管的理念、價值觀被認同,那麼主管就是一個可以信賴的人。 而主管的作為如果正確,會用正確的方法去影響團隊成員,讓他們願意去做主管想做的事,而且是自動自發的去做,那就是積極的全力配合,會得到最佳成果。 有信任的主管,再用正確的方法去引導團隊做事,這就是「領導」,而一個有心、有感覺、有想法的人,就只能被領導。如果對人用管理,絕對不可能得到最佳的結果。 從此之後,我嘗試「領導」人,而「管理」事和物!…

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邁向訓用合一 力求縮短產學落差

訓用合一,向來是人才培育的理想目標,也是國家勞動力議題致力改善的方向之一。尤其當國內產業缺工的狀況持續存在,我們不僅要解決人數的不足,還要替職能適用性的落差找出更多解方。 長期以來,缺工議題曾經透過移工的引進,獲得一定程度的紓解;但隨著台灣鄰近各國對國際移工展開各種利多爭取,移工的供需也陷入人數短缺的危機。至於勞動力技能的適用性問題,則有各種產業公會與技職訓練機構開辦多元的職訓課程,教育機構也投入產學專班,各方努力縮短訓用之間的落差。有些業種甚至採取師徒制模式,自己需要的人才,手把手自己訓練。 近年來,無論學子必修的產業實習,或在職者進修的產學專班,都在課程設計、業師延攬與現場實作等方面,努力貼近實務界需求。所謂千里之行始於足下,人才訓練這件事本該由政策營造基礎環境,由學校教育和產業兩端合力協作,並非哪個單方面就能完全供輸。既然訓用合一是個理想,就該設定階段性目標,踏實趨近。 在我個人投入多年的職業訓練及教育的領域中,也將高等教育課程設計高度結合產業資源,開設「產學建教合作班」,讓產業有機會與管道把現行的管理制度實務經驗,在校園傳授啟蒙。例如:針對特定企業課程主題設定為製造業的精實管理,學生可以獲得資深業師的指導,並到企業生產現場實習印證理論,完成相關修課後,也可銜接就業。同時我們也開設「企業在職專班」課程,企業實際需求規劃課程,提昇在職人員的職能 涵養,讓人員面與組織面,更具競爭力。 此外,學生畢業後最在意的「就業」與「創業」,現在也有大專學校與產業緊密結合的實例,例如,位在彰化的明道大學,在董事會加持下,特別籌組三億元的學生創業基金,與中華民國全國商業總會進行專案合作。透過企業嚴謹創業證照評審及創業導師制度有計劃地培養創業種子,並由明道大學提供育成資源與資金,鼓勵學生在學創業。 因此,只要是明道大學學生,取得商總「微型創業經營與管理職能認證」後,可向明道大學專業委員會提出計劃書申請,經審核通過後即可取得創業基金。同時,明道大學的優質畢業生也將優先推薦,成為商總旗下140 個公會會員與150 萬個企業擇優錄取的對象。此一整合「創意」、「創新」、「創業」及「就業」的產學合作模式堪稱全台首創,即是訓用合一的最佳範例。 這些人力的訓用現況觀察,也與康林集團近年積極投入教育產業的前瞻視野相當吻合。我們從學齡前教育的幼教事業到高等教育博士班階段,一路都有規劃,並與教育機構展開合作項目。更重要的是,當學子畢業後投入職場,康林也銜接提供國內外的就業媒合、與時俱進的在職教育訓練,甚至引薦至海外工作。訓用合一若喻為生態鏈,箇中有諸多可著力的環節,需要各方投入資源費心費力,共同為育成國家優質的人才盡一己之力。…

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cmo新挑戰:顧客論定價值的邏輯價值的另一種觀點:解決痛點外,深入人性、對幸福有更寬廣的想像

過往關於價值的討論,主要聚焦於企業如何有效率地運用內部資源和能耐,藉由研發、製造、生產、物流、行銷等活動,建立價值鏈或價值網以創造價值、產生競爭優勢。 理性論定價值的兩種邏輯: 能否解決痛點、要付出多少成本 在共創(co-creation)的概念出現之後,顧客變成企業創造價值的合作夥伴之一,更在價值網扮演重要的角色。在前期的文章中,我們不只一次提醒企業,應重新審視顧客對企業創造價值的影響:從消費者變成生產者(也就是所謂的生產性消費者prosumer),成為企業可以運用的無形資源。 顧客不僅在價值創造的過程扮演要角;事實上,重新認識顧客角色也對價值結果的論定(value outcome determination)影響重大,因為顧客是論定價值結果最主要的關係人。 觀察消費者的行為,我們整理出4種論定價值的邏輯: 1.利益犧牲比(value as benefits/sacrifices):由顧客付出(sacrifice/input)的成本相對於獲得的效用(benefit/output)來評斷產出的價值。 2.方法-目的鏈(value as means-ends):消費者想達成的目的(end)左右他對產品(也就是達到目的的方法(mean))的選擇和評價,預期使用產品的結果與想望的目的連結度愈強,價值相對較高。 3.價值來自體驗(value as experience outcomes):顧客由投入消費過程與產品和環境的互動之中獲得的功能、感官、社會,甚或道德和心靈等層面的滿足,來論定價值。 謝明慧 台灣大學EMBA執行長,英國華威大學行銷與策略管理博士,專長領域行銷、品牌策略與消費者行為。 4.現象學派觀點(value as phenomenological):延續體驗的觀點,擴大到由產品在顧客整體的生活經 驗中所扮演的角色。換句話說,產品的消費過程必須鑲嵌於顧客的生活場景,依其對顧客整體幸福感(well-being)的影響來論定價值。 整體而言,前兩種方式假設顧客是理性的決策者,追求利益極大化。後兩種則假設顧客不一定基於理性決策,更在乎整體感受和產品在生活經驗中扮演的角色。 從體驗觀點提升價值: 不只解決痛點,還要增加幸福感! 近幾年,挖掘並解決顧客痛點儼然成為一門顯學,企圖從產品導向轉型為顧客導向的企業無不以此為座右銘。然而,從上述的幾種邏輯看來,除了挖掘並解決顧客痛點之外,引領顧客往幸福的路上前進,似乎存在著更大的價值空間。以下從醫療關係中的病患角度,說明這幾種論定價值的邏輯,希望對醫療服務,甚至是所有服務的提供者有所啟發。 首先,從利益犧牲比觀點,病患關心的是能否治癒,以及相關的時間和金錢成本。醫療服務提供者必須盡可能控制或降低病人付出的成本(搜尋資訊、掛號、接受診斷及治療、支付、追蹤成本等),才能提高病人的認知價值。而如果從方法—目的鏈觀點,病患關心治療的流程,與心中對治癒的期望間的相關性。醫療服務提供者必須分析流程中每個步驟(醫護人員的素質、用藥的品質、儀器等),以縮短與病人期望的落差。從體驗來論定價值時,醫療服務提供者除了要降低病患身體的苦痛之外,還必須了解病患在醫病接觸點上,因互動所產生的認知和感受。例如,乾淨無菌的醫療環境固然是防止感染的必要手段,但是,冰冷、隔絕與自由的剝奪卻是病患不可承受之輕。 以上幾種邏輯都是由顧客的認知價值出發。然而,由於傳統醫療系統的設計是針對疾病而不是針對人,因此,其終極目標即是治癒或延命,在提升體驗價值上大多局限在符合「標準」的醫療(行業)作業流程上,而不是從病人的生活或是生命的意義出發。 透過曾經身為病患,現在負責安寧照護的米勒醫生(Dr. BJ. Miller)的現身說法,或可了解醫療服務提供者如何跳脫框架,協助病患感受幸福。米勒醫生自己在接受治療期間,曾有護士偷偷為他帶進了一顆雪球,讓他感受雪慢慢在手掌融化的感覺,同時感受到與世界的連結與想像。基於這樣的同理心,米勒醫生願意讓他的病人在身體狀況許可之下,離開醫院去他們想去的地方、做想做的事。 雪球世界的幸福延伸與個體價值的反思值得深究,米勒說:「人類因為需要食物而催生了佳餚、因需要蔽體而帶來了時尚、因需要遮雨而造就了建築。」亦即,如果解決飢餓、寒冷或棲息等痛點就是最終目的,人類就不會有今日的文明。想想,從Nike到Nike plus不也是跳脫運動用品的局限,將消費體驗擴大到社群與外界的連結,進而從用戶整體生活的改變來論定價值嗎?…

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利潤中心 vs. 以人為本員工一致化並非好管理, 尊重個體性的企業才能長存

柯志哲 台灣大學社會學系教授,紐約州立大學經濟學碩士、美國威斯康辛大學麥迪遜分校社會學博士畢業。曾任中山大學人力資源管理所助理教授、台灣大學社會學系主任。 如果要把管理思維約略二分,大致可以分為舊跟新兩種思維,就是以利潤為中心和以人為中心兩種。利潤中心制度源自經濟學的廠商理論。假設經濟個體都是自私而理性的,善於計算成本效益。廠商想追求利潤最大化,管理者對其員工必須運用控制、監督及獎懲等方式來管理。而一旦企業以利潤(成本效益)為優先考量,社會責任也只能退居其後。 組織不是機器, 拚效率也要照顧人心 幾年前食安問題鬧得沸沸揚揚,被判刑的前頂新集團董事長魏應充,在混油案的生產過程中,就因為曾命令品管部門「一切以成本為重」,導致黑心油的產生,就是舊管理思維被發揮到極端的結果。 以人為中心(人本管理)思維對人性有相異的假設,認為人都有善端也有惡端,管理制度設計目的在於抑惡揚善,要設計一套管理制度來誘發善端,克制惡端。所以人本管理的目的在使員工有專業稱職的表現、主動的工作態度以及彈性,但同時也賦予更多的自主性、安全感、相關資訊,並分享成果。 同時人本管理思維也慮及組織中群體的角色及種種社會過程的重要性,強調效率不是管理唯一的考量因素。 組織不是像機器一樣的實體,是由人所組成,而組成分子有其超越組織的考量。所以管理者在做組織設計時必須考慮到組織內各種群體,員工態度、勞資關係、非正式結構及社會規範、權力與政治行為,及組織文化。 以奇美實業為例,它曾被稱為幸福企業,就是因為許文龍先生經營的理念是:「經營企業不是以賺錢為目的,而應使所有的人,包括員工、客戶及社會獲得幸福。」他採用一種逆向的管理思維,就是「先照顧員工,再考量成本」,這比傳統的思維更有激勵性。 7種人本管理措施, 讓員工幸福、組織成功 曾被德國《鏡報》(德語:Der Spiegel)譽為「德國最有影響力的管理學書籍作者」的萊納德.史布列恩(Reinhard Sprenger),在其著作《個體的崛起》一書中指出,「管理者想贏得員工的承諾與忠誠,要員工盡心盡力、發揮創意,就得尊重他們,視員工為獨立個體。員工一致化,並非好管理,企業必須協助員工自我開創,給予足夠的空間發展各自的風格。唯有尊重個體性的企業,才能生存發展。」 史丹佛大學人本管理學者傑佛瑞.普費佛(Jeffrey Pfeffer)在《人性方程式》(暫譯,英文為《The Human Equation》)一書中,曾提及7種能使組織成功的人本管理措施: 1.就業保障:員工不會隨便被免職,除非有重大疏失。 2.言行上的平等:層級(階級)的區隔不應該被強調,實質或象徵性的區分都應避免。舉例來說,奇美實業內部不准用「員工」這樣的字眼,而是用「同仁」或「從業員」,來稱呼。 3.自我管理的團隊:組織運作上強調自我管理、團隊精神、團隊運作。奇美實業創辦人許文龍就曾談過充分授權的重要,他曾說:「只要原則抓住了,細節及執行交給有能力的人就成了。」他強調利潤分享與勞資和諧,他認為,「企業如果願意無私地把利潤分享給員工,就能激勵員工把工作當成自己的事業打拚,」讓公司,也讓自己可以同時分享成長的果實。 4.較優渥的報償(包括薪資與福利):較優渥待遇,會誘發更高的工作動機,以及帶來更高的員工生產力。許文龍先生在任期間,奇美實業的薪資待遇(基本薪資13個月+各種獎金)與分紅入股高出市場行情。 從員工的食衣住行育樂來看,三餐加宵夜、交通車、奇美博物館、周末音樂會等全部免費,再加上收費低廉、亞洲最大、設備最好的「活水幼兒園」,讓員工無後顧之憂。 5.開放的溝通與資訊分享:包括組織各層面的資訊分享以及開放的溝通管道。 6.廣泛的訓練與社會化:例如中鋼所提出的「自助餐式訓練方案」(由員工自己搭配各種教育訓練課程)包括正式訓練與在職訓練;或是組織文化的建立與傳承,像是日本巨人棒球隊就嘗試建立「向極限挑戰」的組織文化。 7.用心挑選合適的員工:尤其是與組織文化契合者,因為適任的員工是成功的開始。 綜言之,人本管理系統是由互補的一些措施、方案所構成,自然會面臨尊重個人與維持績效之間的取捨。由於管理層級的心態不易調整,新的制度不易建立,所以從傳統管理思維轉型到人本管理思維會有陣痛期。而且,由於人本管理制度是對雇傭關係的一種長期投資,所以它的效果也絕非是立即性的。然而,人本管理思維卻是邁向幸福企業的不二法門。…

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從中美貿易戰談策略思考景氣反轉向下, 正是趕超對手的時機

徐瑞廷(JT HSU) 波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)台北辦公室負責人、合夥人兼董事總經理。 今年5月最重要的大事就是中美貿易戰!美國總統唐納.川普(Donald Trump)突然宣布將加徵中國數千項進口品的關稅,不僅可能影響台灣製造出口的訂單,也為全球經濟走向增添變數。加上2019年許多國家預期GDP(國內生產總值)成長速度放緩,可預見接下來全球景氣低迷。 這時候企業保守以對似乎相對明智,但根據BCG的研究,在逆境之中還能大破大立的組織,反而有機會一舉趕超對手,成為新贏家。 BCG調查439家企業面對金融海嘯(2007∼2009年)的策略,多數聚焦短期防禦性措施,例如放無薪假、砍成本,只為了維持既有事業。不過在金融海嘯期間內,每個行業仍有約一成的企業能讓業績和利潤逆勢上揚,這些組織的共通之處是:別人守成,就是他們進攻的時候。怎麼攻? 及早分析可能的情境, 為下次經濟衰退做準備 首先要提醒,每次景氣低迷都有不同的背景因素,比如上次的金融危機就不包含貿易戰的影響,經營者不能依照過去的經驗去發展應對方式。另外,組織也不該在「明確逆風」時才著手備戰,必須在現金充足、產業現況還算平穩時,率先提出面對衰退的策略。 有了這兩大前提,組織高層可以針對不同的場景做情境分析(scenario analysis),及早確認最大的外在風險,提出各情境的因應對策。 具體的做法是充分討論,「當⋯⋯發生了,行業和公司會有何影響?」「如果我們做了/沒做⋯⋯,會有什麼結果?」藉此衡量目前公司的營運模式、投資組合,能否抵擋不同的環境衝擊。像是在中美貿易戰的前期,如果手機廠、晶片廠高層深度討論過貿易戰最嚴峻的 走向,以及公司可能面臨的衝擊,就一定會有所準備,不會等到關稅確定增加才思考是否該遷廠。 面對景氣走低,領導者該考慮的事 當經濟成長放緩,景氣走向低迷,許多企業為了存活,會開始撙節開支、等待景氣回溫。但如果企業懂得同步思考以下3件事,就可能轉守為攻,把握時機趕超對手: 3大行動, 把握逆境、轉守為攻 除了及早思考策略,贏家還會在逆境時做出以下3個行動,轉守為攻: 1.加速變革,投資未來的成長引擎 近在眼前的經濟衰退,會逼得組織成員更有意識要改變和求生,讓以往推不動的變革,更容易獲得認同和共鳴。領導者與其抱怨經濟將要不景氣,不如在所有員工都感受到轉型的迫切時,大刀闊斧啟動新商業計畫。 例如蘋果(Apple)在2001年發布第一款iPod時,正逢美國經濟走下坡,整個公司收入下降33%。但蘋果沒有砍成本,反而拉高研發預算,積極調整自家產品組合,才能在2003年推出iTunes,創造出下一波營收成長的引擎。 2.找機會併購好公司 併購是許多公司的重要戰略。就我們的觀察,近幾年的併購案量持續上漲,但遇到經濟衰退期就會下滑。事實上此時能以更便宜的價錢收購公司,或是用較低的成本維運被收購的企業,應該要好好把握。 3.對投資人說一個轉型的故事 投資人對公司未來發展的預期,會大幅影響「股東總回報」(TSR,total shareholder return)的表現。因此企業領導者關注內部管理之餘,也須將經濟低迷的應對之道整理成引人入勝的故事,讓投資人相信組織的長期戰略,能創造優秀的財務績效。 在人人討論中美貿易戰的此時,我建議領導者別只考慮當下的存亡,或是聚焦關稅增加的百分比,而是往上一層思考:當你還有資源時,能多做哪些攻擊型的策略,幫助企業走到下個10年?這才是贏家的思維。(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)…

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