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Manager Today 經理人

Manager Today 經理人

No.189_Aug-20

台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

Land:
Taiwan
Taal:
Chinese
Uitgever:
Business Next Publishing Corp.
Verschijningsfrequentie:
Monthly
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24 Edities

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自我提升的最省力法則

查閱英文字典裡,對「習慣」(habit)的定義,一個說法是你經常做、而且幾乎想都不用想的事,尤其是很難停止去做的事;另一說是你經常、定期去做的事,有時候甚至不知道你正在做那件事。 如果習慣是我們經常做、很難不做,甚至是下意識就在做的事,為什麼還有那麼多專家學者、書籍文章,告訴我們如何養成習慣?顯而易見,那是要我們在既有的習慣之上,疊加上一些新的習慣。 因為人是習慣的產物,所以我們需要建立一些通常不會去做、執行起來很難的新好習慣,而且需要勉力為之,才能讓這些新好習慣進入自動導航狀態,成就更好的自己。 《與成功有約》是以習慣為主題的經典著作之一,英文書名直譯是「高效人士的7習慣」(The 7 Habits of Highly Effective People)。本書於1989年出版,全球銷量超過2500萬本,作者史蒂芬.柯維(Stephen Covey)指出,習慣是由3個要素構成,分別是:知識(了解要做什麼、為什麼要做)、技能(知道如何去做)、渴望(有動機或想要去做)。 試著閱讀以下兩段文字,都出自華倫.巴菲特(Warren Buffett)的長期友人和合夥人查理.蒙格(Charles…

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得罪長官長輩的一句話

有一個單位主管一直處在稱職邊緣,該單位營運狀況還過得去,可是卻經常出現一些意外,以致於全單位雞飛狗跳,忙於應付。我分析是因為該主管不夠成熟,才會屢出意外,因此下定決心,要多花一些功夫在他身上,希望把他調整成稱職的主管。 我經常找一件事因材施教,仔細地分析處世的原則,與做事的方法,常常我說不到幾句話,他就會說「我懂」,又說不到幾句,他又說「我懂」,我很懷疑地問他:「你真的懂了嗎?」他回說:「你說的這些我都懂了。」可是以我的理解,他頂多一知半解,離真正懂還有很大的距離。我提醒他:「要謙虛一些,要多學、多理解,要真正懂,才能說懂,不要輕易說自己懂。」當下他不說了,可是下一次我和他再溝通時,他的老毛病又犯了。 一個年輕的創業家來請教我如何經營公司,他說了很多他公司的狀況,我也認真回答,我仔細地分析經營管理的道理,當我正努力說明時,他卻冒出了一句「我會了。」由於我還沒進入重點,他就說會了,我十分懷疑地問他:「你真的會了嗎?」他回說:「你說的這些,我過去都聽過,所以我覺得我會了!」聽了這句話,我很無言。…

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高階主管常犯的錯: 不知不覺被祕書控制行程

我有個朋友是企業的老闆,我和他有時候會一起吃飯,或者在某些場合碰面,他的出席狀況常常類似蜻蜓點水,說要趕第二攤就先走了。有一次他跟我吃飯也是如此,我問他為什麼一定要先走?他說,我也不知道,反正祕書幫我排了下一個行程。問他下一個行程真的很重要嗎?他說其實也還好,但是就已經排進去了,也不能說不去。 同一天,我遇到另一個老闆也是這樣。我跟他打球的時候談到一件重要的事,當面問他,什麼時候可以再見面詳談?他無法回答,因為他的行程要問祕書。 很多老闆會有這樣的迷思,本來祕書只是協助的角色,久而久之,卻變成由祕書來排行程,老闆照著祕書的行程在走。有時候企業規模愈大,老闆愈容易有這樣的情況。即使當面見到他要約行程,他自己都不敢決定,要回去問祕書,生怕祕書已經幫他排了某些行程。結果,遇到比較重要的邀約,老闆反而無法當下決定是否赴約。然而這樣做,會造成許多問題。…

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努力提供低價、高品質服務, 為什麼顧客還是不埋單?

消費升級有許多面向,其中一個面向是,相較於以往,消費者會要求更高的產品效能。為了回應需求,愈來愈多新創企業採用DTC(Direct to consumer,直接面對消費者的營銷模式)或“no frills”(沒有裝飾的白牌)模式,藉由繞過中間商或減少行銷開支來降低成本,以提供消費者性價比(俗稱CP值)高的產品。 中國大陸的阿里巴巴、網易,及美國Public Goods、Brandless等電商平台,都是遵循這種「去中間商、去品牌化」的商業邏輯。其中,2017年獲得軟銀(Softbank)願景基金領投2.4億美元(約70億新台幣)的Brandless,更是獲得極高關注。 然而,短短3年,這家「幫消費者守住荷包」的DTC模式新創,卻在今年2月黯然收場。 為了幫消費者省去比價、比品牌的麻煩,Brandless找了數十間獨家供應商,直接在平台銷售商品,不僅省下經銷商費用,也省去上架費。同時,Brandless還控制品項數量,以大量進貨來壓低產品價格。…

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從能力、參與感和企圖心,談張良與陳平誰是高潛能人才

一位表現傑出的主管,被列入優先晉升的名單。幾位高階主管及人資部門都對他有很高的期許,但幾經徵詢後發現,他對升遷和個人在公司的職涯發展沒有很強的渴望。顯然公司對他的期許和他的自我期許,出現很大的落差。總經理疑惑:究竟這位「高績效」主管是否是「高潛能」人才?晉升他是否恰當? 劉邦的人才依其親疏可分成3類。與劉邦最親密的屬沛縣同鄉,包括蕭何、樊噲等人,算是創業團隊的夥伴,屬圈內人;第二類大多是在劉邦稱漢王前後加入團隊的,像是陳平、張良和韓信,算是準圈內人;最後,則是在楚漢相爭晚期才加入的,例如燕王臧荼、梁王彭越,相對而言,他們算是圈外人。 而東晉史學家裴松之曾評論,「漢朝能稱為真正的謀士,只有張良和陳平二人而已。」我就以陳平與張良這兩位被稱為「謀臣」的準圈內人,來談談這家公司所面臨的人才管理問題。 從績效高低來比較, 陳平與張良不分軒輊, 2010年5月,尚.馬丁(Jean Martin)和康拉德.施密特(Conrad…

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不只住房,還能學茶道、穿搭,主打在城市也能輕鬆度假

新冠肺炎突襲下,位處「海嘯第一排」的餐飲旅遊業飽受衝擊,連台南知名五星級飯店大億麗緻酒店都驚傳熄燈。但這波衝擊之下,仍有業者屹立不搖,台南晶英酒店就是「堅守」的典範。5月業績打平,6月還小賺,不一樣的經營策略,還激發晶華國際酒店集團(以下簡稱晶華集團)一起轉型。 讓國旅也能像是海外旅遊, 打造「郵輪」飯店體驗 台南晶英酒店,究竟有什麼不同?總經理李靖文直言,從2014年成立,它就和以國際商務旅客為主的台北晶華酒店有所區隔,走「在地化」路線,將府城孔廟設計搬進酒店大廳,充滿濃濃文風氣息,連床頭燈都是毛筆造型,所以房客超過70%以上是台灣旅客,讓她在集團裡獨樹一格。 面對疫情,「在地五星級」的定位,意外成為集團另類突圍的策略,晶華集團不走價格與折扣戰,而是參考台南晶英酒店營造「城市度假酒店」氛圍,思考如何創新,才可以吸引本國旅客。 以台北晶華酒店來說,不像台南晶英酒店擁有府城周邊的觀光資源,可以輕易營造度假風格,因此他們改走「類出國」路線,要把整座飯店,打造成一台郵輪,吸引家庭客與年輕團客。…