Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.177_May-21

中國再解讀

自1990年代初期至今，中國已發展為全球第二大經濟體，有著蓬勃發展、渴望消費的中產階級，影響全球經濟脈動。然而，世人仍透過陳舊的眼光來理解中國。這期雜誌深入分析中國，讓企業更了解如何與中國企業或政府交手。 要理解中國，首先要破除對中國根本的誤解。世人都以為，政治自由會跟著經濟自由出現。然而，這卻是理解中國最大的障礙。自1949年之後，中國共產黨在社會體制與日常生活中，都居於核心地位，不斷地形塑中國。（見〈西方思維讀不懂中國〉）。其次，大家對中國仍停留在「仿冒大國」的印象，但今日的中國，擁有一定的創新優勢。當前全球最快達到十億美元估值的新創公司，有許多來自中國，而阿里巴巴和騰訊已成為全球科技龍頭。這是因為中國政府強力支持創新，而且，中國的龐大人口，對創新的接受度極高造成的（見〈中國式創新的新優勢〉）。…

mary’s talk鼎革獎尋找數位轉型典範

近幾年來，觀察到台灣企業界對於數位轉型的急迫感，不管是《遠見雜誌》還是《哈佛商業評論》全球繁體中文版，均花不少篇幅，報導數位轉型的發展趨勢與成功案例。 2019年12月，《遠見》率先推出台灣媒體第一份數位轉型大調查。當時發現，超過四分之三公司的數位轉型，是由董事長或總經理親自督軍，顯示重視程度。但請企業自評轉型成績單，滿分一百分，平均只有55.5分，並不及格。 這份一年半前的調查也發現，企業普遍認為，推動轉型的三大困難是：缺乏轉型所需人才、數位投資成本高、不知道如何整體規畫，以及跨部門組織整合。 除了《遠見》，《哈佛商業評論》也在2020年6月號推出數位轉型封面故事〈逆向數位轉型〉，這篇文章由美國哥倫比亞大學商學院教授撰寫，他研究許多國際知名企業的數位轉型經驗後發現，數位轉型不能急於一時，更不能孤注一擲，許多乍看很具英雄氣魄的轉型案例，最後均徹底失敗，付出慘痛代價。 數位轉型，企業「鼎新革故」手段…

本期協力名家contributors

戴三才Zak Dychtwald 戴三才多年來在中國工作和四處旅行，能說一口流利的普通話，他投入大量時間，研究年輕人如何影響一個國家的文化和經濟。「中國的年輕人，比北美、歐洲和中東加總起來還更多。」他表示：「要了解中國的發展方向，你就必須了解這些人是誰、他們想要什麼，還有他們如何了解全世界。」在本期中，他認為，年輕人採用新產品和新技術的意願，是中國創新背後被低估的一種驅動力。 琳達．葛雷頓Lynda Gratton 身為倫敦商學院管理實務教授，葛雷頓熱愛研究工作如何演變發展。當新冠肺炎爆發，她開始特別留意組織、經理人和員工轉向混合工作的方式。她追蹤數據，和許多人談話，深入了解這項轉變如果適當發揮成效，可能會產生多麼重大的轉型。她說：「我夢想這個糟糕的時期，會產生美好的事物，而我們會以適合所有人的方式設計工作。」 菲力克斯．奧伯霍澤–吉Felix Oberholzer-Gee…

輝瑞寫下抗疫新頁the ceo of pfizer on developing a vaccine in record time

2020年3月19日，新冠肺炎席捲全球之際，我對輝瑞公司的每位同仁提出挑戰，希望他們「把不可能變成可能」：開發疫苗的速度，要比之前任何人都快，最好是在六個月內，最晚也一定要在年底前開發出來。我們的合作伙伴企業BioNTech，是一家聚焦在癌症免疫療法的德國公司，他們的執行長烏格．薩因（Uğur Şahin），也對他的團隊提出相同的挑戰。 不到八個月之後，在11月8日星期日，幾位資深高階主管和我聚在一起，聽取我們的研究人員、科學家、臨床試驗協調人員、製造商和物流專家報告，以了解他們是否共同達成了前述那項目標。四個獨立的數據監測專家以遠距方式開會，審查我們兩家公司執行中的疫苗試驗初步結果。這是一項雙盲研究，也就是說，那些科學家、臨床試驗調查人員和病患，全都不知道誰施打了真正的疫苗，而誰施打的是安慰劑。所以，我們準備好面對三種可能的結果：數據監測專家可能會告訴我們要停止試驗，因為臨床試驗失敗；他們可能會要我們繼續進行試驗，因為結果尚無定論；或者他們也可能要我們繼續進行試驗，並立即申請緊急使用授權，因為疫苗有效且安全。…

企業數位轉型，應兼顧策略與管理

當今我們所處的數位時代，因為關鍵要素──「連結」的影響，帶來前所未有的「數位革命」，它克服時空差距，也跨越了產業界線，不僅結合供需，也整合了虛實，連現今企業市值最高的幾家公司，共通點都是在網路上有「連結」的優勢。 這股「數位革命」，改變了傳統經濟學觀念（如交易成本、邊際成本、邊際效用，都已變得不具意義），也改變了傳統組織形態（朝去中心化、無邊界化、分子化、虛擬化發展），更改變了企業經營模式（由彼此的競爭關係，轉為合作關係，甚至是彼此互利的關係），因此，企業如何因應這股趨勢的變革，使自身永續經營與成長，是值得關注與探討的。 有關「企業轉型」這個問題，特別是有關本文主要討論的「數位轉型」方面，堪稱是近年有關企業經營與發展上的一大顯學。不過，一般討論的企業轉型，多屬於企業的「策略性轉型」，也就是企業如何配合環境與市場情況的迅速變化，選擇適當的定位及經營模式。 誠然，企業轉型應以策略性轉型為主導，但成功與否及效果如何，端看是否同時進行「管理性轉型」，也就是調整或改變本身內部的組織及運作方式以資配合，如果沒有，策略性轉型就不可能成功。因此，本文要討論的，主要是屬於這種「管理性轉型」。…

公司治理的權與責

最近，東元集團黃家父子反目爭奪經營權，鬧得黃家和以董事長邱純枝為首的董事會及經營團隊都很難看。83歲的黃茂雄說兒子「尚不適任」及「公私分明、傳賢不傳子」。在公司已經二十年的黃育仁，因「不認同經營策略及不能發揮」，無預警請辭常務董事及事業群執行長職務，並指控父親自創有權無責的「會長」職，幕後操控邱純枝等專業經理人形成「一言堂」，因年紀大，而經營策略跟不上時代，不利公司發展。 黃育仁取得部分創業家族及股東支持，自提七席董事挑戰公司經營權，還宣稱「挑戰到他倒台為止」。父子各自的說詞都很堂皇，都擺出大義滅親的架勢，都說為了公司好。我們不是局內人難知全貌真相，但不應該只是關心八卦，要「見賢思齊，見不賢而內自省」，反思公司治理權責的根本認知。 董事會是否善盡職責？ 公司是全體股東持有的獨立法人，公司法規定，股東會是公司治理最高的權力機制，以所有權行使投票權決定經營權。董事會由股東會依法任命的代理人組成，董事長是董事互選產生的。董事會再透過高層主管的任免，執行營運經營的責任。…