Manager Today 經理人 No.207_Feb-22

對某個領域一無所知，或是對某個問題毫無頭緒時，現成的工具、框架或模型總是很便捷。 先說說沒有工具、框架或模型的狀況。要拆解一家企業的成功要素，你可以花時間，訪談很多的利害關係人，研讀大量的報導和財報，再從這些龐雜的資料中，將相似的、相異的行為和事件，分門別類，嘗試梳理出結構，最終得出你要的結論。 這種從無到有的過程，曠日廢時，有可能一無所獲，也可能得出原創性的發現。但是當時間、資源甚至才智有限，如果能適時地得到一些建議或指引，將有助於提升思考的效率和成效。 舉例來說，你在分析資料時，如果有MECE（MutuallyExclusive, Collectively Exhaustive；互不重複，毫無遺漏）概念，就會在著手分析企業的成功要素時，留意你歸納出來的總結，是不是盡可能涵蓋了所有的情況，而且你所提出的每一個單獨要素，又不與其他要素有重疊之處。類似的框架，能確保思慮的周延和完整。…

城邦媒體集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho 我輔導的一個創業團隊，過去這幾年一直在找高階主管，希望把公司內的管理工作全部交給他，但連續用了2個人，都以失敗告終，浪費2年時間與金錢。 這2人年紀50多歲，過去都曾經在大公司做過高階主管，因故離職後，因緣際會遇到這個創業家，雙方一拍即合，就到該公司擔任副總經理。第一個人做了將近1年，始終無法融入團隊，一直抱怨公司規模太小，讓他無處發揮，最後只好花了一筆可觀的資遣費辭退他。 第二個則是獵人頭公司介紹來的，學經歷很好，看起來應該很合用，公司也就以副總經理任用，期待他能把公司的內部管理承擔下來。 誰知道做了幾個月，他只動口，說東說西，也不動手管理，公司內部仍然一團亂。這位創業家不知如何是好，來向我請教。 我聽了他說的劇情，倒抽一口涼氣，他的公司做了一件我絕對不會做，也不敢做的事：我絕對不會從外界挖一名年紀大的高階主管，空降到公司。…

東吳大學企業管理學系副教授，政治大學科技管理與智慧財產研究所畢業，現任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長，主要研究領域為商業模式創新，數位轉型與組織變革。 看不到盡頭的疫情，旅行業究竟有多慘？2020年3月19日全面禁止旅行團出團起，入境人次重挫93.88%，出境人次出現負成長，旅遊業龍頭雄獅集團（下稱雄獅）每月的管銷費用高達30億元，怎麼活？ 「這是一場生存遊戲，」雄獅董事長王文傑面對這場危機，迅速成立「雄獅抱報」，直面員工，喊話穩定軍心，並成立戰情指揮中心，積極調整腳步。王文傑啟動一連串的逆境重生術，從服務本業轉型成產品與體驗公司，創造多元生活的旅遊新常態。 旅遊業跨足餐飲、電商，消費者在哪，商機就在那 首先是產品創新，像是餐飲服務、雲端廚房、「雄獅嚴選」。雄獅於2020年10月，在台北內湖開設首家「gonna EXPRESS」，看準疫後，消費者重視健康的飲食趨勢，主打輕食、沙拉等少油、蔬食餐飲。目標5年內開設30家店，預估近2000名員工投入餐飲業、50位員工加入外帶外送。…

波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨全球合夥人。 隨著企業重視數位轉型，愈來愈多組織嘗試建立「轉型長」和「轉型辦公室」。BCG研究發現，有一個好的轉型長，能讓轉型成功率提升8成。不過這個單位的角色究竟是什麼？ 如果高層的想像，是由轉型長「提交轉型策略報告」或是「執行轉型策略和產出成果」，那我可以預言，計畫將走向失敗。BCG觀察到，成功的轉型辦公室不是策略單位，更不是成果的負責人，他們更像協調者和促成者，助攻公司內部各個計畫。 比如當公司邁向數位化，通路部門決定門市改用iPad結帳，卻苦無預算購買平板時，轉型辦公室就可出手協助，協調採購資源或其他解決辦法。換句話說，轉型辦公室要設計出過程中問題回報和解決的機制、追蹤轉型計畫的執行進度、遇阻礙時協調跨部門資源。而轉型長的主要任務，大 概分為以下5種： 制定解決問題機制，協調跨部門資源…

現任關鍵評論網媒體集團整合長及財務長，曾任城邦媒體控股集團總經理及財務長、資誠會計師事務所協理，具有台灣、美國、中國會計師資格。 財會人員的宿命，就是要應對老闆想要看到的報表數字。通常固定時間提供的基本報表，早已排入正常工作時程中，沒大問題，但是老闆總是想東想西，加上個性急躁，三不五時就會有特殊報表的緊急需求。 一般中小型企業，大多使用價格低廉的會計軟體，可支應單純的結帳及報稅，萬一老闆要求的特殊報表是10年的趨勢分析，財會同仁只好先努力找出手上留底的報表紙本或檔案，手工耗時整理數字後，用Excel排排站好。但是，分析理應蘋果比蘋果，若這10年間有組織變動，數字無法追溯，導致比對的數字成了蘋果比橘子，又不幸碰上對數字有敏感度的老闆，財會同仁肯定被臭罵一頓，有苦說不出。多年前，我就在樓梯間聆聽財會主管淚訴萬般委屈，控訴挖掘古早數字，毫無意義。…

國立中央大學資訊管理博士，專長領域為高科技產業趨勢分析及策略規劃。現為資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問、台灣大學商學所兼任教授及經濟日報社論主筆。 每逢歲末年初之際，是多數公司進行回顧與展望的時刻。在檢討、進行新年度策略規畫時，SWOT是最常使用的分析工具之一。儘管多數人都認為自己「懂」SWOT，但根據筆者多年在政治大學等校的EMBA教學中觀察，許多公司雖會行禮如儀的把SWOT走一遍，但最終研擬出的策略，往往跟SWOT分析的結果沒有關係，最後策略沒有奏效時，還覺得SWOT分析沒有用。 深究背後原因，在「知道意義」、「正確分析」及「形成策略」這3件制定策略的必要步驟中，許多公司往往只掌握一到兩個步驟，都可能導致策略與分析結果脫鉤。 要改善這點，得從策略思考下手。基本上，企業在進行策略規畫時，一般有兩種思考方式。一是透過外在形勢分析，以及自身的狀況來進行目標設定；另一是先設定遠大的目標，再進行 差距分析，將能夠彌補差距的做法，視為策略方向，以企圖心驅動團隊，希望以勉為其難的努力來創造更佳的績效。…