ACER AEB 精選試閱-01

俄國作家克雷洛夫有篇寓言「天鵝、梭魚跟蝦」：天鵝、梭魚和蝦，都想把一輛車子拖走，但天鵝伸著脖子往天上飛、蝦彎著腰用力往後拖、梭魚往旁邊的水裡跳，牠們筋疲力盡，車子卻分毫未動。 這是主筆鄭郁萌告訴我的故事。她採訪這期世界麵包冠軍團隊後，深有感觸。她說，輸的團隊裡沒有贏家，贏的團隊裡均是勝者，相互成全，才能贏得這項桂冠。 這全由第二名組成的團隊，在疫情間倉卒成軍，沒錢、沒資源，只有一心想贏、與幫別人贏，「因為我們都輸過，彼此很能體諒，」一位師傅說。 他們深知，團隊比賽最怕每個人都覺得自己最厲害；他們有默契，「不搶著當房間裡那個最聰明的人，而是都想當能補隊友最多的人。」他們寧可縮減自己時間，挪出來幫隊友；他們不私聊，想法都在群組溝通；他們知道，齊心，才是通往勝利的唯一路徑。 這故事動人的，還有背後的支持者，包括地方超市總經理、寧願辭職也要幫忙的助理。他們不忍看到孤獨的參賽者，受盡委屈仍不放棄，於是伸出援手。 這期封面故事就不那麼美好了。我們從一個驚悚的詐騙案例追蹤，發現一支手機SIM卡失竊、一個證件被仿冒，就足以申辦你的信用卡、App行動支付，領光你的戶頭、長輩留下的遺產，甚至假冒你預約打疫苗、領五倍券。 「到底我是真的，還是他（歹徒）是真的？這種感覺很恐怖！」受害者對主筆馬自明說。 傳統詐欺案利用人性貪念、恐懼、善良， 多找中老年下手；新型詐欺光用你的個資就能五鬼搬運，青壯年成為目標， 用IG也能騙。個資怎麼來？在社群張貼生日、在電商購物、做心理測驗⋯⋯，每一步都讓歹徒更了解你，運用「撞庫攻擊」找到你的帳密。 去年，台灣人被詐騙盜走約五十六億元。這攻擊當然不只對個人，對企業更是，提高資安等級，是投資不是成本，絕對不能省。 在全球依賴數位產品的排行中，台灣排名第五，但政府與企業數位環境安全，竟是二十三名。依賴卻不安全，讓台灣變成詐騙王國。該是政府邀集企業，聯手補破網的時刻了！ 商周Plus App 掃碼好文收藏、分享更方便…

Ikea，是家具店嗎？不，對我來說，它賣的不是一張沙發或一張椅子，而是居家布置的點子，一個美好生活的想像。 企業如何從「賣產品」轉型為「賣解決方案」，Ikea給我深刻的啟發。 走進賣場，它展售的不是家具，而是一個個令人心嚮往之的生活場景。 夏天到了，如何解悶？依照消費者行進動線，它策展了一幕幕的解悶良方：丟沙包、涼冰冰、棒球九宮格、疊疊樂等；每一幕主張搭配了各種不同產品如玩具、冰桶、戶外桌椅等。 在兒童區，海報上寫著「一起收納玩具」，這是它的主張。它說：用更聰明的方法整理玩具，一點一點收拾、一組一組歸類，使用這個收納層架，自由搭配不同的儲物盒，孩子依照顏色練習收納歸類，讓兒童房的整理變得更簡單、更有趣。 它不是介紹產品的材質、功能，而是告訴消費者，用這個產品可以讓你輕鬆的與孩子一同收納玩具，並且解決兒童房雜亂的痛點。 在臥房區，海報的標題是：「夜幕垂，風在吹，涼夜好安睡」，文案沒有帶入任何產品，而是形容一種情緒與氛圍，當消費者沉浸在這個場景所帶來的體驗，購買欲自然被啟動。 Ikea的網上體驗亦如此，點進它的「靈感」頻道，最近主題是「新常態生活」：在家工作曾是夢寐以求的生活，但在餐桌上對著電腦工作幾個月後，這對夫妻開始對居家布置有了新的想法。接著，網頁呈現了一系列的場景圖片，它代表著一個個解決方案：早晨的日常閒聊、工作中心、小憩片刻、下班了。 它以時間來分類場景，一件件家具自然進入數個主題場景中，成為解決方案的一部分。 有趣的是，主題場景還依據人物特色來分類，譬如吃貨美食居家、三代同堂、新手爸媽、母女新生活等。它也曾依據人物情緒來分類場景。 換言之， 一種產品N種用法，在不同的場景下，產生不同的價值。 這就是場景行銷（contextmarketing），「在特定時刻、符合消費者預期下，創造一系列環環相扣的體驗，引導消費者自動走入顧客旅程。」 讓我注意的還有，它對產品的描述都是從痛點出發，而不是功能。譬如一條毛巾：吸水性佳，適合洗澡、換尿布或鋪在肩上幫寶寶拍嗝使用，方便放入袋子或口袋隨身攜帶；質地柔軟，可當作哺乳墊或用來卸妝。 你可以看到，產品設計或行銷人員對使用者的場景、痛點，有多麼深刻而細膩的理解。 場景決勝負！唯有從場景出發，才能提出真正幫消費者在當下實現目標、解決問題的方案。這就是場景行銷，在眾聲喧嘩中，最能夠驅動消費者的行銷方法。…

一個年輕創業家問我：他們公司因為募到一筆創投資金，所以大幅度擴張，公司從五、六十人，一次性擴大到一百多人。擴大之後，公司內部運營一團亂，過去他可以應付裕如，現在全公司幾乎處在失控狀況，有什麼方法能快速、穩定的掌握公司？ 這是經營者管理半徑配不上公司規模所產生的問題。原有公司五、六十人，整個公司的規模半徑約為三十人，而經營者的管理半徑也是三十人，所以可以管理得井井有條。而一旦擴大到一百多人，這時規模半徑立即變成六十人左右，而經營者的經營能力，並不會瞬間變大，仍維持原有的管理半徑，這時全公司約有一半的人變成管理的化外之民，當然會有失控狀況，這是公司規模快速變大後所產生的副作用。 管理半徑並無明確定義，我們如果以管理範圍的一半做為管理半徑：二十人的公司管理半徑為十人，五十人的公司，管理半徑為二十五人，一百人的公司所需的管理半徑為五十人。當公司緩慢成長，經營者的管理半徑也會隨著規模逐步擴張變大，所以公司緩慢變大時，公司運營不會出現混亂失控的現象，因為經營者的管理半徑會隨規模變大。 而若公司規模在短時間快速擴張到一倍以上，必然會出現混亂，要如何才能解決呢？ 最基本的方法是快速擴張自己的管理半徑，假設原有管理半徑是三十人，要在短時間彈性放大三○％是可能的，所以管理半徑可擴大為四十人，這是可以做得到的，也就是全公司八十個人也可掌控得很好。 除了擴大經營者的管理半徑，也要靠組織的系統管理。 以一百多人的公司為例，如果劃分為五至六個小團隊，每個團隊二十個人上下，再物色出五、六個核心團隊管理者，而這些人的管理半徑都是十個人，也就是說每個人能有效管理二十個人，那這樣全公司一百多人，透過這五、六個小主管，也可以有效掌控。 建構組織內的次級系統是公司人數快速擴大時，非常重要的方法，要把整個公司按照功能別劃分各種小部門，每個部門的人數可以不限，多寡不一，然後再替每個部門找到合適的小主管，這樣組織內的系統就建構完成了。 找尋小主管的方法有幾種：一，從原有的功能別職位中，尋找最熟練的工作者，把他提升為小主管。二，在工作者中，尋找溝通協調能力較好的人，提升為小主管。三，如果一時間沒有合適人選，也一定要指定一人暫代，這樣才不致於有人處在沒有人掌握中。 公司快速擴張是好事，但若因管理半徑不足而產生失控現象，就是壞事；如何讓自己的管理半徑彈性擴張，再運用組織次級系統的建構，來掌握全公司，就是有效的方法。 部落格： feipengho.pixnet.net/blog 自慢粉絲團： www.facebook.com/hofeipeng…

金融時報》北卡羅來納特派員 本文取材自全球最受尊敬最有特色的金融報刊《金融時報》 重點摘要： 鋰是贏得電動車競賽關鍵拜登援引韓戰時期的《國防生產法案》，挹注更多資金協助國內開採鋰、鈷、鎳等礦物 美國鋰產量僅占全球1％中國、智利和澳洲，開採全球8 成以上鋰礦，中國更控制過半加工業務。 美國地方人士盼採礦兼顧環保白宮官員強調，不允許礦業公司繞過、或加快任何核可與環境審查程序。 大讀世界是一整套深度特別報導，由全球《金融時報》記者聯合運作，以長篇深入原則，探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。 電動車市場爆炸式成長，點燃了一場電池軍備競賽。尤其對鋰的強勁需求，已經升溫成一場爭奪戰。 美國總統拜登（Joe Biden）目標，是贏得全球電池生產競賽。他計畫打造更環保、創新的美國經濟，提供綠色轉型動力。因此，華府鼓勵企業在美國境內擴大開採電池用礦。但這計畫遇到另一項難題，是在地方監管機構、環保人士和社區之間取得平衡。 美坐擁豐富鋰礦，卻依賴進口 今年三月， 拜登援引韓戰時期頒布的《國防生產法案》（DefenseProduction Act），挹注更多資金協助國內鋰、鈷、鎳、石墨、錳等礦物開採。 不過，「鋰」或許才是美國最大的機會。 「鋰，讓整個電池產業都恐懼，」專門研究鋰離子電池的價格數據提供商Benchmark Mineral Intelligence執行長莫瑞斯（Simon Moores）形容。因為，目前電池運作都無法擺脫這項原料。 國際能源署表示，世界逐步捨棄化石燃料；而礦物中，鋰的需求成但美國開採和加工的產量，卻僅另一方面，中國、智利和澳洲，則開採了全球八成以上的鋰礦。中國更控制了全球一半以上的鋰加工和精煉業務，主導著全球鋰電池的製造供應鏈。 川普到拜登，產鋰列國家戰略 「美國屈服於大型化石燃料公司，放棄了能源技術創新，」內華達州的鋰礦開採商Luna Lithium執行長赫什（Emily Hersh）說，「我們把技術背後的供應鏈，移到了更便宜、沒有嚴格環境政策的地區，只為了低一點的成本，快一點拿到。」 為了減少對海外礦產，尤其是對中國的依賴，時任總統川普（DonaldTrump）在二○一八年發布行政命令，宣布美國礦業進入國家緊急狀態，擴大國內生產；拜登於二○二一年上任總統，疫情引發供應短缺，即下令對礦物在內的關鍵產品供應鏈進行審查。 同年，美國能源部發布了美國電池供應鏈的復興藍圖。藉由鼓勵「安全、公平、持續」的國內採礦，來確保獲取生產電池所需的原料，並投資廢電池的回收過程，目標再利用電池裡的礦物。拜登也砸了數十億美元的基礎建設資金，扶持本土電池鏈。 許多鋰礦商，正力推礦場投入營運。例如，美國Lithium Americas、澳洲硼鋰礦商Ioneer的美國分公司，都計畫在內華達州建造礦場。也有其他公司在加州第一大湖索爾頓湖等地，準備從地熱鹽水提煉鋰礦。 美國立法者不分民主、共和兩黨，都支持提升本國採礦能力、制定更全面的環境保護措施。白宮官員強調，就算動用《國防生產法案》加快鋰生產，不代表可以允許礦業公司繞過、或加快任何核可與環境審查程序。 「 清潔能源轉型， 不能建立在骯髒的採礦過程上，」非營利環保組織Earthworks政策主管佩格爾（Lauren Pagel）呼籲，美國應該藉由更完善的回收行動，以及更新國家的採礦法規，確保周圍環境受到保護。 法規綁手腳、環保疑慮難排解 然而， 澳洲鋰礦商Piedmon tLithium卻因美國過時的法規，從開發礦藏就陷入了困境。 看準鋰的需求暴漲，該公司從二○一六年就在北卡羅來納州加斯頓郡收購土地，計畫啟動美國第二個營運的大型鋰礦場。它更攜手電動車大廠特斯拉（Tesla），於二○二○年簽署了為期五年的鋰礦供應協議，承諾每年提供五萬三千噸鋰礦，首批交付期介於今年七月與明年七月之間。 沒想到的是，要在私人土地開採硬岩，不僅需要通過州監管機構的環境審查和允許，還須取得所在郡頒布的土地使用許可。 中國主導全球鋰電池製造供應鏈，而拜登也砸數十億美元資金，扶持美國本土電池產業。 加斯頓郡不得不忙於更新數十年前制定的採礦法規，因為當初沒有納入目前需要的礦場種類和規模。同時，Piedmont Lithium公司新的採礦項目進度也被喊停，與特斯拉的合約時程被迫延後。截至今年五月，還未申請到破土動工要求的許可證。 除此之外，即使該公司表示會制定環境保護應對機制、成立跨領域專家小組等，但採礦還是引發居民反彈。在礦區附近生活和工作的人們，擔心光害、噪音、塵土和水污染問題。 「我最大的挫折之一，是當局沒有認真考慮這個問題，社區的負擔太重了，」生物學家絲特普（LisaStroup）曾任職於美國化學製造商富美實（FMC）旗下的鋰生產部門。她希望北卡羅來納州當局慎思，測試鋰礦的樣本和採礦廢棄物可能造成的毒害。 加斯頓郡一位負責審查許可的官員布朗（Chad Brown） 表示，「 如果只是為了賺錢，礦場當然是最棒的，因為能帶來就業機會、金錢等這類閃耀的事物。」但問題在於，同時也必須將周遭環境與居民的生活品質納入考量。…

台灣進入與病毒共處的新階段，唾液快篩成了熱門夯品，不少藥局前面都大排長龍擠滿了買快篩的民眾，也讓藥局成了投資圈的當紅炸子雞。 這個與民眾健康息息相關的行業，在疫情當下，更凸顯其重要性，甚至，成了外資矚目的焦點。二月底，滙豐證券出具一份長達三十五頁報告，專門介紹台灣連鎖藥局龍頭：大樹。這是頭一次有外資券商針對醫藥通路股出具研究報告，並給予三百三十元目標價，較五月二十四日收盤價，還有約兩成漲幅空間。 為何看上大樹？時間要回到二○一四年，這家在桃園中壢起家的藥局登錄興櫃，當年營收僅十六億六千萬元，去年攀升至一百一十三億元，成長近六倍。 它更在全台開了逾二百五十家門市， 是直營連鎖藥局第二名丁丁藥局的近三倍之多，且每年以開超過二十家店的速度，快速拓展市場。 它更訂出一個遠大的目標：到二○二六年底，直營店、加盟店合計要開一千家店。 藥局不是蛋塔店，不是想開就能開，「連鎖藥局一年能開十家店，都要放鞭炮慶祝了，大樹居然能開二十家店！」一名連鎖藥局高層表示，雖和大樹是競爭關係，但也佩服大樹驚人的展店動能。 台灣藥師不足，藥局展店難連全聯參戰也只撐了一年 很多人會疑惑，為什麼在台灣開一間藥局，會是難如登天的事？ 首先是，台灣法規規定：凡銷售成藥、處方藥的店，無論是藥局、藥妝店等，皆須具備藥師資格者駐店，否則不得銷售。換言之，想開藥局，若找不到藥師，則徒勞無功。 偏偏藥師在國內是稀缺的資源，原因在於，藥師相關的公會團體，不樂見藥師人數氾濫而影響整體收入下滑，總量控管下，國內大學十多年來未增設任何一所藥學系。 這導致台灣有高達八千二百家藥局，但每年新進藥師只有八百名，不僅各藥局要從這窄小的池子中互爭人才，醫院也需要藥師，各界搶才競爭下，藥師僧多粥少，想要連鎖化展店並不容易。 即便是超市通路之王也踢了鐵板。全聯在二○一八年，曾自創「藥安康」藥局品牌，還喊出兩年要開兩百家店的目標，結果隔年就收攤。關鍵，就是藥師人力嚴重不足，跟不上擴張腳步，讓全聯知難而退。 於是，台灣八千多家藥局中，高達八成是社區型的獨立藥局，連鎖藥局僅占兩成。對照美歐、日本甚至中國的連鎖藥局比重，皆高達五、六成以上。而大樹雖是連鎖藥局龍頭，市占率也僅有六％，顯見台灣藥局產業的規模相當零碎。 搶才》殺進校園招募實習生給獎助金、保留轉職彈性 因此，連鎖藥局要擴張市占率，最難克服的關卡，就是要確保藥師人才供給無虞。 連全聯都無法跨越的逆境，大樹要如何突圍？ 大樹創辦人為劉玉騰與鄭明龍兄弟（編按：親兄弟一個從父姓、一個從母姓），劉玉騰為藥師，而鄭明龍是連鎖房仲集團出身。創業之始，鄭明龍就想將大樹推向連鎖化經營，但他心裡非常清楚，不解決藥師供給不足的問題，這個目標很難達成。 於是，鄭明龍訂了一個策略核心：將稀缺的藥師人才，從學生時代就緊緊圈住，意即「想喝牛奶就要自己養牛」。多數藥局對招募實習生興致缺缺，大樹卻非常積極， 很早就深入校園布局，特別針對嘉南藥理大學與大仁科技大學的藥學系，進行深度產學合作。 例如，大樹有一個菁英人才培育計畫，將通過藥師國考第一階段的在校學生，視為「種子藥師」，並與他們簽訂合約，給予六萬元到十二萬元的獎助金，再協助他們考取藥師執照，最後進入大樹體系工作。 此外也會提供住宿津貼，鼓勵南部的藥學系學生離鄉背井，到北部門市就職。 光是這樣還不夠，大樹最吸引年輕藥師之處，在於給予轉職的高度彈性。 很多年輕藥師不希望一輩子當藥師，希望職涯有更多嘗試，大樹對此抱持非常開放的態度。例如提供轉職到總部上班的機會，於是大樹的高階主管中，大多是門市的藥師轉換跑道，這對渴望職場晉升的年輕藥師而言，是一大誘因，也扭轉了藥師人力不足的逆境。 銷售》用婦嬰商品吸引婆媽順勢推銷高毛利保健食品 在銷售策略上，不同於多數藥局側重於處方藥或成藥，或像杏一主打健康照護用具，大樹則鎖定「婦嬰用品」做為銷售主力。 婦嬰用品占大樹營收約四成， 是所有產品類別中最高者，但它的毛利率很低，僅約一六％，遠不及保健藥品的近五成。但為何大樹還要把它當作銷售重點？原因是，尿布、奶粉是「誘餌」，它最終目標，是釣到保健品、營養品這條「大魚」。 一名大樹的加盟主分析，婦嬰用品集客力是最強的，顧客到店頻率也是最高的，先用婦嬰用品吸引孕婦、年輕媽媽上門，再推薦她們毛利率最高的保健食品，例如對小孩生長有益的高鈣牛奶等。 更深層次的考量是，孩童會對從小認識的品牌產生偏好。孩童從小跟著媽媽到大樹門市消費，成年後，便會對大樹這個品牌產生好感與依賴。對大樹而言，孩童就是未來一、 二十年後的客戶，它不僅圈人才，也圈住潛在客群。 「一般藥局只想到，台灣步入老齡化社會， 賣保健藥品或健康輔具最好賺，但龍哥（鄭明龍）想到的是，大樹如果要開數百家、甚至上千家店，就不能只賺老人財，每個年齡層都要成為我們的顧客，」上述加盟主表示。 連鎖藥局還有一個容易踩到的坑， 就是加盟店的比率太多， 會大幅增加總部的管理難度。因為藥師屬於高學歷者，通常自主意識較強，尤其是老藥師，個性更是鮮明。 管理》初期主打直營提高總部政策落實率 這會造成總部推行政策時，加盟主的配合度低。例如為了跟超市、大賣場競爭，大樹曾不惜成本針對尿布、奶粉祭出促銷方案，這種犧牲利潤的價格戰，勢必會引起加盟主反彈，若加盟店比率太高，大樹「放長線釣大魚」的策略，就很難落實。所以大樹初期採直營店為主的展店策略，政策從上到下容易貫徹，受到的阻力相對小很多。 只不過，要放長線釣大魚，就得犧牲短期利益。大樹二○一四年登錄興櫃時，毛利率高達近三成，後來它針對婦嬰用品大打價格戰，並砸錢培育藥師人才，這些費用，造成毛利率一度降至二四％，營益率僅二．二％。 如今， 大樹門市已突破二百五十家，毛利率、營益率也雙雙回升至接近興櫃時的水準。大樹的婦嬰用品銷售比重，從高峰時的五成降至四成；反觀高利潤的保健食品及健康照護用具，比重逐年提高，意味著當初擬定的策略正在顯現。 大樹眼前的考驗仍不少，包括健保藥價連年調降，壓縮藥局利潤，以及少子化衝擊下，每年新進藥師的人數更加稀少，是這家連鎖藥局龍頭未來有待跨越的挑戰。 大樹藥局 成立：2001年 創辦人暨董事長：鄭明龍主要業務： 婦嬰用品、處方 成績單： 2021年營收113億元、淨利4億元 地位：台灣連鎖藥局龍頭…

疫情、戰爭……， 天災人禍連綿，推升「黃小玉」（黃豆、小麥、玉米）成本近三年翻一倍，高度仰賴進口原物料的食品業一片慘澹。 以肉品雙雄為例，即便漲價求生推升營收創高，仍敵不過高漲的成本，卜蜂去年稅後盈餘仍年減一八．二％、大成年減四○．一％。油脂股大統益、福壽、泰山淨利也全衰退。 與此同時，卻有家公司一枝獨秀，連續兩年達成淨利雙位數成長，年初至今股價更漲了逾兩成，面子、裡子都顧到—它是剛度過七十歲生日的聯華食品。 休閒食品市占第一，大眾熟悉的零嘴可樂果、萬歲牌堅果、元本山海苔都是它家招牌，做到連續三十年發股利，吸引存股族。也因為休閒零食占比高，成了供桌上必備供品，被視作「拜拜概念股」，股價長期不到四十元，每年只在中元普渡、春節時上漲。 鮮食營收貢獻一度贏零食兩路並進搶居家、外食商機 但，二○二一年四月，本土疫情逐漸擴散時，它卻開始一路上漲，股價至今漲了五成，較二○二○年四月更翻了一倍，來到八十四元。為何它在食品業最艱困的時刻，反倒獲得關愛的目光？ 不具名的產業分析師指出，近年來，聯華食不只經營休閒食品，第二事業「鮮食代工」已占營收一半，題材不再局限特定節慶，更能穩定獲利，是看好主因。 「十年前，它選擇砸錢蓋中壢廠，就是很明確，要把鮮食也做起來。」一名同業主管分析。二○一四年中壢廠投產，鮮食對營收貢獻進一步提升一成，與休閒食品占比並肩，二○一九年甚至超越之。 聯華食品休閒食品事業部總經理江志強解釋，「希望兩邊一起成長，鮮食毛利較低，期望它幫忙衝營業額，毛利則由休閒食品維持。」 兩路並進，讓它在疫情間既能吃下居家零食商機，又能照顧外食族需求。聯華食的鮮食代工主要客戶統一超，曾在受訪時指出，雖然來客數下滑，但靠著差異化、聯名策略，鮮食業績仍增長。「去年我們出給它（聯華食）的量還是有在成長，」一名長期與聯華食合作的供應商指出。 但，當同業獲利被原物料成本高漲吃掉，為何聯華食看似不受影響？「休閒食品原料很多是乾貨，季採年銷（一季購足一年所需的原料），一整年價格先綁起來了，」江志強也坦言，便宜材料已用罄，正在與通路溝通，預計今年第三季也需要調整價格。另一方面，鮮食代工的食材成本壓力較大，但，「政策性推出新品，讓加工費增加，通路也可以很快反映在終端售價，」他說，仍能保持一定利潤。 藉好市多外銷歐美日推堅果飲力抗佳格、馬玉山 此外，協助它導入精實管理的顧問江守智說，它低於同業的不良率，降低損耗，也幫忙省成本，更適應變動。 鮮食代工是純內需市場，休閒食品客群是年輕人，台灣少子化趨勢是越來越烈，聯華食下一步打算怎麼走？ 「外銷休閒食品，是下一個二十年的基石，」江志強篤定的說，投資超過四十三億元新建觀音廠， 擴增現有兩倍產能，瞄準的是歐美、日韓等成熟市場。 「剛開始去東南亞，但台灣零食加上運費、關稅，價格沒優勢。」江志強說。 同時間，它在台灣好市多的銷售不錯，因此獲得推薦，進入其他國家的好市多賣場。目前它在美國、法國、韓國賣薯條，日本則以可樂果為主，「在成熟市場，我們東西加上運費、關稅還是有競爭力。」江志強細數，才經營五年，外銷加上電商生意就占總營收比率提升三倍，達到八％，讓它更有信心，「滿期待產能開出來，我們可以從亞洲往外，走到全世界。」 站穩鮮食、休閒食品兩隻腳，一位不具名的同業分析，聯華食正嘗試延伸萬歲牌堅果的品牌力，推出沖泡飲。由於佳格主力是燕麥，馬玉山則賣五穀飲，聯華食正好以堅果飲補足市場缺口，形成三分天下局面。 本來佳格獨占鼇頭，不得不接招快速推出含堅果的飲品，「（佳格）觸角伸得很快，低價到高價全都做，一下子就搶到貨架。」上述同業話鋒一轉指出，「市占率有了，但利潤跟銷售力道不清楚……，有些產品也是很快就消失。」 擅長的戰場被攻破，讓佳格兩年來股價從六十五元跌至四十七元，去年淨利更是年減超過兩成。「大家都在出招，它的新品又不夠多……，佳格真的很可惜！」一名投入該業界超過二十年的人士嘆道。 從中元普渡、農曆新年才是旺季，到每天三餐都得靠它，聯華食品用分散進擊，匯聚大勢力，賺進銀子，被市場另眼相待，贏了面子，也扭轉依靠休閒食品的慣性，打造出新的優勢。 聯華食品 成立：1951年 董事長：李開源 主要產品：休閒食品、超商鮮食 成績單： 2021年營收95.18億元、淨利8.14億元…