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Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論

Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.169_Sep-20

《哈佛商業評論》為國際商業世界最具影響力的刊物,九十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。

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Country:
Taiwan
Language:
Chinese
Publisher:
Acer Inc.
Frequency:
Monthly
$15.90
$172.97
12 Issues

in this issue

4 min
說故事推動大轉向 when it's time to pivot, what's your story?

1908 年,挪威的羅爾德.阿蒙森(Roald Amundsen) 計畫一趟前往北極的探險。他說服科學家貢獻他們的時間和設備,從挪威國會獲得一筆補助款,而且說服其他支持者投入大量資金在這項專案。他商借一艘重四百噸、名叫Fram 的三桅大帆船,並招募願意冒著生命危險穿越冰冷白令海峽的一群人。挪威民眾為阿蒙森加油打氣,想像他會在沒有任何人去過的土地上,插上他們的國旗。但就在起航出發前,阿蒙森得知,美國人羅伯特.皮瑞(Robert Peary)和佛瑞德瑞克.庫克(Frederick Cook)搶先他一步,已抵達北極。現在,他該怎麼辦? 對創業者來說,阿蒙森的困境聽起來實在太熟悉。推展雄心勃勃的工作,需要龐大的支持。你需要吸引資金和人員。你需要媒體報導,以建立信譽。…

3 min
學會何時該說「不」 learn when to say no…

自從企業界開始更進一步跨部門工作、更常協作,並且把由上而下的管理,改成責任歸屬不明確的非正式從屬匯報關係(dotted-line reporting)以來,工作變得愈來愈複雜。每天,大多數人整天都在提出要求。要求有正式和非正式的,也有大有小,不僅來自直屬上司和團隊同事,也來自整個組織圖裡各處的「內部顧客」。此外,還有來自外部利害關係人、親朋好友和熟人,有時甚至是全然的陌生人提出的要求。這些要求持續出現,來自會議桌對面、透過Zoom 螢幕,以及藉由電話、電子郵件和即時傳訊提出。 湧入的要求多得驚人。而且,你在職業上的成功和個人福祉,比過去更加取決於你管理這些要求的方式。你不能對每個人和每件事都說「好」,並且全都妥善處理。當你承接太多事情或不適合你的事情,你會浪費時間、精力和金錢,而且無法專心處理真正重要的事情。儘管如此,沒有人想要讓同事或其他聯絡人生氣或失望,或更糟糕的是,拒絕職涯上和生活上的重要機會。…

2 min
民航機不飛,軍機帶著漢翔起飛

新冠肺炎疫情讓全球航空業迎來了前所未見的寒冬。沒人敢「坐」飛機,「做」飛機的,當然也跌入寒冬。 台灣航太產業龍頭——漢翔公司,今年上半年,累積營收101.4 億元,與去年同期相較,衰退超過兩成,不過還能維持獲利,第一季每股盈餘(EPS)0.06元,第二季甚至還成長到0.25元。在全球疫情方興未艾下,難得地撐住基本盤。 過去多年來全球航空業前景大抵不錯,「本來以為是躺著幹,結果是吊著幹!」2019 年3 月從國防部副參謀總長退役,轉任漢翔董事長的胡開宏打趣地表示。 胡開宏分析,新冠疫情的衝擊,就好像甩鞭子,一波又一波,先衝擊到餐飲、旅館業;再來是運輸旅遊業;最後則是製造業。此刻,美國的沙漠停滿無法交機的飛機,可想而知,飛機製造與維修的需求一定大幅降低,各項零件紛紛減單、延單,甚至砍單。 但為何在重重危機下,儘管營收減少二成,漢翔還可以勉強維持獲利呢?主要原因無他:一是開源,二是節流。 在開源部分,漢翔主要依靠空軍的幾項重大計畫。一是國機國造政策下,自製訓練飛官的高級教練機,取名「勇鷹」;二是F-16 A/B 型戰機的構改案,預計將一百多台老飛機,升級完成至F-16…

2 min
87歲的「三好」老董,力拚台灣最大口罩廠

以前提起康那香,很多人的第一印象是「衛生棉」。今年談到康那香,大家的第一印象則是口罩。 成立於1969 年的康那香,以生產不織布聞名,是台灣第一家、也是最大的衛生棉製造商。今年在防疫熱潮下,康那香更迎來創辦51 年來的嶄新機會。 走進康那香位於台南將軍區的工廠,大批口罩快速地自機器中一片片射出,待人工品管和包裝,目前日產能達85 萬片。 康那香今年業績在防疫相關產品的帶動下,累計1 到7 月營收已達29.6 億元,比去年同期,年增率超過三成,創下上市以來的最高紀錄。 從「全台第一片」開始 「其實全台灣第一片口罩就是我們做的,」即使已87歲高齡,談起自家產品仍舊神采奕奕的康那香董事長戴榮吉回憶,三十年前有一家英國廠商曾經來台,找上康那香生產口罩,當時口罩外面二層是不織布,最裡層則是用面紙的材質當過濾層,但必須依靠人工針車製作,並沒有大量生產。 唯一一次康那香比較大規模投入口罩生產是在2003 年的SARS時期,當時人人瘋搶口罩,康那香才將生產衛生棉的機器改裝。…

1 min
以「對的abc人才」為本

老闆和主管們都會說「以人為本」或「人是最重要的資產」,但真心說又真正做到的其實很少。就算是真心的,往往也沒說清楚,更沒想清楚,經常在無意中造成混淆和迷惑。這種無條件的「以人為本」,很容易誤導員工產生不切實際的期望,形成一種渙散的組織氛圍,甚至惡化成「濫好人」、「大鍋飯」的組織文化。 當必須面對和處理「不對的人」,也會產生自相矛盾的困擾,比方說:「老闆要用我時,說以人為本,現在用完就不要我了,這是虛偽、是欺騙。」「都是出來混的人,得饒人處且饒人,別那麼計較吧!」「他雖然能力差、沒績效,但心地好、很忠誠,要以人為本多包容。」明知不對,但卡在「以人為本」,就是講不清。…

1 min
多方協調,等待復甦

白星房地產公司(White Star RealEstate)創辦人,該公司是以中歐和東歐為基地的開發商和投資者。 市場狀況大幅改變時,常會受到壓力要在最壞的時機拋售。 艾歷克斯不應結束這項專案,而應聚焦在取得更多資訊、評估各種選項,並考慮可用的解決方案。在高風險的情況下,情緒通常會導致你在門關上之前離開。但門很少會完全關閉,而且在資訊不足的情況下做出決定,絕非明智之舉。 這份個案大致是根據2008 年全球金融危機期間,我在莫斯科類似的房地產開發經驗。雖然時間點不同、危機也不同,但許多考慮是相同的。我當時面臨的問題是,「我能否與合作伙伴一起處理危機帶來的不確定性,並為每個相關的人,找到好的結果?」 為了回答這個問題,我做了我的導師一向建議我,在市場混亂時期作決定時要做的事情:我把大問題分成幾個較小的問題,與團隊一起腦力激盪出解決方案,考慮這些解決方案的務實性和可行性。我們與主要的利害關係人會面,深入了解他們每個人的獨特問題。接著我們一起思考如何幫助他們,好讓他們能堅持下去。…