羅特曼管理學院教授
帝國學院商學院副教授
許多企業執行長為研發投入幾十億美元，但究竟獲得多少創新，他們看了也只能連連搖頭。多項研究顯示，成效不彰的一項根本原因，就在於管理階層常常把新奇構想視為異常，必須拒於門外。在創新流程的各個階段（啟動、整合、實施），都會有高階主管想灌水稀釋那些「怪異」的構想，讓它們符合既有業務，又或是直接全盤推翻。
但我們相信，高階主管與創新者只要好好善用人脈，就能解決這種問題。這正是我們與幾位研究者合作進行組織人脈實證研究的結論，這些研究者包括倫敦帝國學院（Imperial College London）的寶拉．克里斯庫洛（Paola Criscuolo）、卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）的大衛．克拉克哈特（David Krackhardt）、華威大學（University of Warwick）的阿蒙．索爾特（Ammon Salter），以及博科尼大學（Bocconi University）的馬可．托托里洛（Marco Tortoriello）。這些研究總計調查將近千名研發高階主管與創新者，其中2項研究得到歐洲研究理事會（European Research Council）的資金補助。從這些研究當中，我們找出3種特別有效的實務做法：在外部人脈「找出並動員催化者」，協助推出構想；「與內部切磋伙伴（internal sparring partners）合作」，將這些構想轉化為可行的商業主張；「在公司內部的社交圈由內而外依序分圈介紹構想」，來進行壓力測試並逐漸取得他們認同。
雖然這些活動本身沒有什麼神奇之處，但在我們與高階主管或企業的合作中，卻發現很少有領導人能夠充分了解它們的價值，或是把它們變成習慣。但領導人只要了解其背後基本原則，就能掌握這3種人脈運用的實務做法。
找出並動員創新催化者
新奇構想的第一個問題其實非常單純：它們並不是那麼常出現在企業領導人的眼前。組織內部先天壁壘分明，很大一部分日常互動都是和同個環境裡的同一批人。大型多角化企業的長字輩高階主管當然會和組織裡的各級經理人往來（更別提是和外部眾多正式或非正式的顧問往來），但這些高階主管有許多仍然會去找那些有著類似想法、經驗、專業、背景的人。
我們的研究顯示，在真正創新的企業，領導人會有意識地躲開這種陷阱，而方法就是刻意尋找我們所謂的「創新催化者」，並花時間與他們相處：他們善於培養既有的同社群感、也有多元觀點的人脈。由於他們能接觸到廣泛卻又極為相關的知識，也就能激發新的構想，並推動這些構想的發展。催化者的不同之處在於，他們願意投入極為大量的時間，十分擅長與不同領域的人保持聯繫，而且也總是在尋找那些非比尋常的構想。
催化者願意投入極為大量的時間，十分擅長與不同領域的人保持聯繫，而且也總是在尋找構想。 賈迪（Jaideep，化名）這位企業領導人在英國某大型健康照護信託機構負責數位轉型，他就能證明創新催化者的重要價值。多年來，該機構的附設醫院一直在設法處理候診名單愈來愈長、急診室也人滿為患的問題。賈迪過去在醫學院的朋友群裡有一位漢娜（Hannah），她在過去15年間，每年都會舉辦2次週末出遊活動；她正是這個案例裡的創新催化者，能夠解決該院放射科候診名單的問題。
某次大家上山踏青之後，賈迪和漢娜去喝茶暖身，剛好聊到候診名單的問題。漢娜當時在一家大型藥廠工作，正運用人工智慧（AI）研發新的腦癌療法，於是她建議賈迪不妨試試這條路。她向賈迪介紹了她認識在其他健康照護領域開拓AI應用的人，賈迪最後因此打造出全英國第一套雲端AI放射設備。這套設備目前已經在全英國普及，對結果的判讀比放射科醫師更為迅速，也就能夠加快治療時間，縮短候診名單。
正因為這群校友彼此連結強大，並經過多年友誼培養出深厚的信任關係，才讓賈迪更容易向漢娜分享他所面對的挑戰，漢娜也更願意投入時間精力來思考這些問題。而這次的成功，除了有這樣的社交連結因素，另一項重要因素在於這群校友走上不同的職涯道路，接觸極為不同的醫療經驗與專業知識。然而，就算這群校友個個都有廣泛的人脈，漢娜仍然是其中的佼佼者，因為她認識各式各樣不同的人。她喜歡交流構想，常常參加自己領域以外的會議，與許多不同的社群交朋友。
想與催化者對話的時候，最好不要是一大群人──可能是在開會場所外面找個地方吃頓幽靜的午餐，或是一起到公園的長椅上喝點飲料。這種非正式而又有隱私的方式，比較容易交流一些看似另類的構想。而另一項重點，是要讓雙方都能從交流中得到一點東西。賈迪不能只是去收割漢娜的構想，他也要能分享自己的構想當成回報，讓她也能把這些構想分享給她在另一個工作領域的其他人脈。想加入某個連結緊密的人脈網，就必須有來有往，讓他們相信你是其中一份子，對他們有幫助，進而建立起自己的名聲。這樣的名聲未來也能反過來讓自己得到更多幫助。
領導人在哪些地方能找到創新催化者？賈迪發現，像是校友網絡這樣的同儕團體是很好的起點。大家除了會有共同的關係連結，通常也能有許多不同的專業經驗。
另一個很好的人脈來源是論壇，這裡能讓不同類型組織當中扮演類似角色的人共聚一堂。舉例來說，美國某些最大科學企業的科技領導人就會組成所謂的產業同儕網絡（industry peer network），並定期聚會。會中這些成員能夠交流常見議題的想法，例如新興的科技趨勢、對科技策略的影響。像是在我們參加的某次同儕網絡聚會，就看到成員熱烈討論該次會議的主題（開放式創新的優點），進而意識到，只要有某家企業開始變革，就可能幫助催化其他企業的變革。舉例來說，某企業改造它的智慧財產（IP）職能，使該職能不再只是優先保護IP權，而是也能與其他職能安全地協作；而這個模式就值得其他企業仿效。
然而在這樣的同儕團體裡，也不是每個人都能成為催化者。領導人必須投入時間了解各個成員，找到符合以下3種條件的人：願意投入大量時間；擁有深厚多元的人脈；對非比尋常的構想充滿熱情。
創新催化者很善於理解他人碰到的問題。他們能夠從領導人面臨的挑戰，畫出一條通往解答的途徑，也能夠協助領導人先做好安全的腦力激盪，得出一個構想後再進一步探究。
擁有眾多人脈不只讓催化者能接觸到各式各樣不同的解決方案，他們在類似社群的環境中進行深度交流，也幫助他們了解這些方案還能如何解決新奇的問題。相較於那些人脈較少的人，催化者所提的構想往往可行性更高，於是領導人也比較不會被許多不太可行的建議淹沒。
與內部切磋伙伴合作
想把新奇構想融入既有生產與行銷的運作，而且還得通過法務與財務的審核，幾乎總會產生衝突。能讓構想獨一無二的，也可能讓構想干擾主要業務的順利運作。構想有可能是某種新科技，但不符合目前的模式；也有可能是某種服務，但公司目前不銷售服務，只銷售產品；又或者可能讓公司已經大力投資的科技平台變得毫無用武之地。
領導人如果能與內部切磋伙伴討論新構想，比較可能讓它順利與公司的核心使命結合，而非牴觸。內部切磋伙伴提出的擔憂與問題，事實上可以協助將構想的種子發展成為有說服力、與核心使命相容的商業主張。卓越的內部切磋伙伴除了有資格與信心來捍衛自己的專業，也會抱著一股好奇心，想了解其他專業領域可能如何與自己的工作搭上關係。
內部切磋伙伴提出的擔憂與問題，可以協助將構想的種子發展成為有說服力、與核心使命相容的商業主張。 找出一位內部切磋伙伴之後，領導人應該主動接觸其他精通該伙伴專業領域、但不在該伙伴人脈裡的人。領導人也應該鼓勵該伙伴，同樣找出一些精通該領導人專業領域，但與該領導人關係不緊密的人，徵詢他們的意見。這樣一來，兩位同事就能建立起我們所謂的雙重型人脈（dual networking），並結合許多不同觀點，強化新構想。
以秀烏（Xiu）和瑪莉卡（Malika）的關係為例（與賈迪和漢娜一樣，這些名字都是化名）。秀烏是一家大型藥廠的研發主任，率領一支科學家團隊進行更年期症狀緩解的臨床研究。大家都知道，許多女性認為這些症狀是老化無可避免的現象，也擔心治療會有危險，所以並不會徵詢醫師的意見。秀烏決心要推出一款非處方產品，好讓女性更容易取得更年期藥物。
秀烏找到一位內部切磋伙伴瑪莉卡，她是公司其中一位法務專家，很熟悉臨床試驗與美國食藥局（FDA）的核准程序。秀烏和瑪莉卡並不打算等到臨床研究階段完成再處理法務問題，而是從一開始就密切合作，準備推出第一款非處方更年期藥物。
為了能夠挑戰瑪莉卡的法務意見，秀烏也會定期徵詢一些她在其他組織從事法務工作的前同事。這有助於她在每2週一次的會議上與瑪莉卡有更深入的討論。同樣地，瑪莉卡也會在開會之前花時間和自己的相關人脈討論臨床方面的進展。靠著獨立取得彼此專業領域的建議，雙方就能有來有往，共同制定出有想像力的解決方案，而不是達成妥協，將創新置於法遵之上，或將法遵置於創新之上。舉例來說，瑪莉卡和秀烏想出一個解決方案，就是建議監管機構重新詮釋法遵要求，讓藥廠既能加大力道探索新的科技，同時還能確保滿足必要的安全標準。經過幾年，她們的努力得到回報：該公司成為全球第一批推出非處方更年期藥物的公司之一。
與內部切磋伙伴遵守「雙重型人脈」的原則，領導人就能避開2個常見的陷阱。第一，能避免「分治」人脈的問題，也就是雙方都只和自己領域裡的其他人對話。這樣的討論雖然可能有助於解決需要專業意見的問題，但在需要跨領域整合的解決方案時，卻很有可能效果不佳。執行長如果只和組織裡負責制定策略的其他成員討論，可能無法說服科技長相信某個新構想在技術上確實可行。反之，如果科技長只徵詢其他技術專家的意見，等到要和執行長討論的時候，可能無法做出有意義的貢獻，解釋為什麼某個構想從市場觀點來看有道理或沒道理。
第二，如果領導人與內部切磋伙伴都徵詢同一群策略與技術專家，有可能得到的回饋意見都是某個原創構想太過危險、不該考慮。而這種時候，他們很有可能讓這個構想變得不那麼顛覆現狀。基本上，新奇就會從構想中流失，得等到不再對主流構成威脅時才能回歸。
想判斷企業是否正面臨這種狀況，該看的就是創新取得的報酬是否正逐漸縮減。有些時候，失敗可能是因為基本概念有缺陷；但根據我們的經驗，令人失望的創新原先都是前景十分看好的構想，但在得到負面回饋意見後就被灌水稀釋了。
依序分圈介紹構想
就算領導人已經動員催化者培養非比尋常的構想，也善用內部切磋伙伴將這些構想轉化為有說服力的商業主張，光這樣可能仍然不夠。除非你能讓組織上下都認同這些新奇想法具有創造價值的潛力，否則它們失敗的風險仍然不可小覷。
聰明的領導人面對這項挑戰，應對的方式就是「依序分圈」。也就是說，先在內圍的密友圈對構想進行壓力測試，他們能夠提出坦率但有建設性的回饋意見；接著再推到更大一圈對構想進行審視，他們是一群務實的懷疑者，如果能取得這些人支持，構想就能享有更高的正當性。
舉例來說，有一家塑膠包裝製造商的材料科學團隊，開發了一種植物性材料，能夠取代無處不在的PET塑膠瓶，但當時的團隊負責人，亦即研發主管班恩（Ben）知道，要讓大家接受這個構想絕非易事。PET材料需要450年才能分解，而這款植物性替代材料則能生物降解，對於永續來說是一個再實際不過的優勢。然而該公司從PET產品獲得極龐大的營收（而且還在不斷成長），因此新材料無疑會引發同事的憂慮（製造過於複雜、如何取得符合倫理的植物性原料來生產塑膠產品等等），可能讓這個新計畫在還沒有機會得到認真考慮時就胎死腹中。
團隊剛開始研究甘蔗來源的聚合物時（該專案還在保密階段），班恩只向少數他信賴的密友透露這個構想，同時盡一切努力，不讓死硬懷疑派得知這項專案，他知道這些人肯定會認為這項創新極其愚蠢，不值得考慮。這群密友是班恩已經認識很久、可以依靠的同事，他們會提出批評但有建設性的意見，而且也會耐心傾聽非比尋常、尚未完全成熟的構想。這些密友的重要作用，就是預測哪些「殺手級問題」可能使創新遭到一擊斃命。與他們談過之後，班恩發現自己必須進一步思考如何將植物性塑膠瓶整合到現有的回收基礎設施之中，也得去研究新的瓶子是否能承受許多重要市場高濕度的環境。要是他太早推出，還沒準備好面對這些問題，這個構想就有可能半路遭到腰斬。
等到班恩確信自己的構想經得起外界批評，他才開始逐步放開護欄。他在說服自己與密友，使他們相信他能清除各種潛在障礙之後，開始把這個構想推到更大一層內圈。具體而言，他主動接觸那些地位較高、受人尊敬的專家，我們把這種人稱為「務實的懷疑者」。雖然這種人不容易被說服，然而務實的懷疑者一旦願意加入，他們的支持就能引發連鎖反應，讓更多人願意買單，相信這條新奇的道路前景可期。
領導人透過依序分圈，能夠有效調節取得各種批評意見的時機，使創新得到強化，克服任何真正原創的構想必然會遇到的阻力。只要能在正確的時間請到正確的人提供意見，領導人就能讓創新更為完善，並能在遠近利害關係人的眼前驗證這些創新。
這種方法能夠幫助領導人避免推動未經充分審視、可能有嚴重缺陷的創新；在我們所教導的創業家與高階主管當中，這是很常犯下的錯誤。舉例來說，我們就見過有些金融科技創業家所推出的行動應用程式，雖然確實具有革命性，但在易用性與技術穩定性方面卻有所不足。像這樣的弱點，正是建設性的密友擅長指出的問題，而且在這種早期階段，修改設計的成本也相對較低。
循序漸進地將某個構想介紹給選定的社交圈，也能降低抱持懷疑態度的利害關係人強烈抵制的風險。許多領導人低估組織希望維持現狀、抵制構想的力度。某家消費性產品公司的科技領導人與經理人團隊就學到了慘痛的教訓。當時他們想開發一款更永續的洗衣劑，於是徹底重新思考基本化學特性，讓衣服就算在較低的水溫也能清洗乾淨。由於這項新產品效果卓著，領導該專案的經理人覺得就算這個化學特性只能在粉狀洗衣劑發揮作用，也不是什麼大問題。然而，構想雖然出色，這項專案還是被認為太過怪異而遭拒（至少是在一開始）。不僅公司認為它偏離市場最近的趨勢（從粉狀洗衣劑走向液態洗衣劑），而且公司的決策者也覺得消費者並沒有做好改用低溫來洗衣的準備。聽著這位經理人談她的經歷，我們發現她顯然並未注意到，不能讓構想直接走上正式的審核流程，而是先要謹慎、逐步在她的人脈網累積推進創新的動力。
創新藏在人脈裡
從領導人的角度來看，能否成功推出創新，與其說是創意的問題，不如說是善用人脈的問題。如果領導人在企業外部加入一些連結緊密但又多元的社群，從中找出並動員創新催化者，就更有機會發現新奇而可行的構想。如果領導人在企業內部找到協作者當成切磋伙伴，確保彼此都能在對方專業領域收集獨立的建議，就能更成功將構想轉化為致勝的商業主張。最後，如果領導人巧妙在自己的人脈網由內而外依序取得批評意見，就能實現一種常常看似不可能的理想：既取得有價值的意見，也能避免太早被視為不值得考慮。若是高階主管能遵循這3種實務，他們就會發現，要在成熟的大型企業進行創新不但可行，還大有可為。
催化型人脈
如果想找出並動員催化者，協助推出新奇構想，你可以：
1. 加入一些連結緊密但又多元的社群。
2. 坦率提出自己面臨的業務挑戰，也幫助他人應對他們的挑戰。
3. 找出對新構想充滿熱情、人脈十分廣泛、願意投入極大量時間的人。
4. 運用他們的意見來提出創新、強化創新。
潛在陷阱
相似度太高
如果身邊的人想法都類似，你就難以看到擺脫現狀的必要。
新奇程度太高
如果你主動接觸與徵詢的人，許多都在連結緊密的社群之外，可能會讓你得到太多品質不高的構想，難以判斷哪個構想前景可期。
雙重型人脈
如果想找到內部切磋伙伴，協助將新奇構想融入現有業務狀況，你可以：
1. 找出一位重要同事，他的意見對於把構想轉化為有說服力的商業主張至為關鍵。
2. 主動接觸與該伙伴專業領域相同、但不在他人脈網之內的人，向他們徵詢意見。
3. 鼓勵該伙伴也在你的領域做一樣的事。
4. 互相挑戰彼此，找出整合的解決方案，使你的構想成為現實。
潛在陷阱
分離程度太高
如果壁壘分明，只和自身領域的人脈交談，就很難讓你與伙伴開發出涵蓋夠廣的解決方案。
聚合程度太高
如果你接觸的人脈與伙伴接觸的人脈都一樣，有可能得到的回饋意見都是你的構想太「怪異」，進而使你灌水稀釋這些構想。
依序分圈型人脈
如果想把構想逐步介紹給你的人脈，來取得他們支持，你可以：
1. 先從內圍密友圈得到建設性的批評，對這些構想進行壓力測試。
2. 用這些回饋意見來強化構想，解決障礙問題。
3. 與外圈那些務實的懷疑者一起審視這些構想，以便與組織裡更多人一起驗證它們。
潛在陷阱
孤立程度太高
領導人如果太過保護自己的構想不受任何批評，創新有可能因為缺乏支持而失敗。
接觸程度太高
領導人如果太早與外圈分享新奇構想，可能讓構想受到批評，還沒成熟就胎死腹中。
（林俊宏譯自“Harness Your Network to Unlock Innovation,” HBR, November-December, 2023）
比爾．麥克艾維里
多倫多大學羅特曼管理學院（University of Toronto's Rotman School of Management）策略管理教授，領導力發展領域講座教授。
安納．特瓦爾
倫敦帝國學院商學院（Imperial College Business School in London）科技與創新管理副教授。
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本文觀念精粹
問題
許多企業為研發投入幾十億美元，得到的創新卻不多。
問題成因…
