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Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論

Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論

No.155_Jul-19

《哈佛商業評論》為國際商業世界最具影響力的刊物,九十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆免費試閱 NO.140期

國家/地區:
Taiwan
語言:
Chinese
出版商:
Acer Inc.
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$3,590
12 期號

本期

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讓人工 智慧 極致發揮

企業運用人工智慧的時機已經成熟。因為促成人工智慧的各 項技術,正在迅速的進步,也愈來愈便宜,像是巨大的數據處理 及儲存功能等。但目前在全公司採用人工智慧的不多,大多數只 用在單一商業流程。為什麼企業在人工智慧的進展如此緩慢? 這是因為傳統的企業未能在組織與文化上進行改變。要順利 導入人工智慧,在組織上,要從各部門獨立運作,改為跨職能的 協作。擁有不同觀點的跨部門團隊,才能讓人工智慧發揮最大的 影響力。在文化上,以往由上而下命令式的決策,要改為由第一 線人員以資料為基礎來做決策。(見〈你的公司夠AI 嗎?〉)。 為什麼有些新創企業能持續成長,有些則不行。哈佛商學院 教授古拉地(Ranjay Gulati)發現,前者是因為創業初期的靈魂 未被抹滅的緣故。古拉地發現支撐企業靈魂的三種具體元素為: 企業最初的意圖、堅持提供給顧客的價值、能激勵員工的體驗。 以網飛為例,它的商業模式從最早的寄送DVD,到影音串流業務, 近年更自製電影和電視節目,都相當成功。這便是因為它能堅持 「給全世界最好的娛樂內容」的意圖及對顧客的承諾;並藉由授 權來激勵員工有好表現(見〈留住新創企業的靈魂〉)。…

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強化企業文化時, 別走錯路/the wrong ways to strengthen culture

對企業領導人來說,改變企 業文化,可能比雇用合適 人才和制訂策略等活動, 更有挑戰性。文化沒有固定形 狀;沒有直接操作的槓桿,可以 把它轉移到某一個方向。有跡象 顯示,現今的執行長比以往更重 視這方面的領導。根據研究與顧 問機構顧能公司(Gartner)一 項調查,2016 年企業執行長在 線上法人說明會上提到企業文化 的次數,比2010 年多了7%。 在一些調查中,執行長和人資 長都表示,「管理文化和改善文 化」是人才管理的最優先要務。 但資料顯示還有很大的改進空 間:平均來說,企業每年為每位 員工花費2,200 美元,用來改善 文化(大部分的錢用於顧問、意 見調查和舉辦講習會),但只有 30%的人資長表示,這項投資的 成效良好。 許多領導人在努力帶領進 行文化變革時,使用了錯誤的工 具。顧能公司對全球多家企業的 7,500 多名員工、近二百位人資 主管進行意見調查,並深入訪談 一百位人資主管,最後完成一份 報告,找出領導人試圖改變企業 文化的一些最有效(和最無效) 做法。這份報告建議,為了提高 成功機率,領導人應該避免三項 錯誤。 不要使用簡單的形容詞來描…

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她靠不斷創新 連結愛情產業鏈\match group's ceo on innovation in a fast-changing industry

12 年前,我開始在Match Group工作,想起這些年發生的 改變,真是讓人難以置信。當 時,只能透過桌上型電腦或筆記 型電腦上約會網站。而且使用 者常必須支付月費,還要很有耐 心,逐一瀏覽個人資料,然後等 待回覆。網路約會也背負著特定 的汙名,所以一對伴侶若是透過 Match認識,常會謊稱是「透過朋 友介紹」而認識的。雖然這些網 站在早期階段都有基本的配對演 算法,但大多數使用者都是依賴 「開放式搜尋」:他們會瀏覽許 多相關性很低的個人簡介,希望 能找到他們真正想見面的人。 如果你今天向交友應用程式 Tinder 或Hinge 的25 歲使用者描 述這個過程,聽起來就好像傳真 機一樣古老。過去十年,這整個 產業的技術和商業模式都發生了 重大轉變,其中最大的轉變就是 行動化。它們徹底改變了人們使用我們產品的方式,目前幾乎完 全透過應用程式和智慧型手機來 運作。這些產品的變化也伴隨著 態度的轉變:在《紐約時報》星 期日版上刊登的婚禮消息中,現 在大家經常會提到他們認識時使 用的約會應用程式。研究指出, 35%的婚姻是從網路約會開始 的,我開始在這裡工作時則只有 大約3%。…

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「化繁為簡」 才有執行力, 才有落實度

制度機制的建立,都是從粗 略開始。經由運用執行累 積實務經驗,不斷的改善 優化,逐漸提升細緻度及增加涵 蓋度。這是精益求精、不斷提升 制度機制效益的必要做法。 但是長久下來,制度機制往 往變成一個非常龐大、複雜的系 統。設計的人甚至會自傲的認為: 這是一個幾近完美的制度機制。 然而,組織是一群不同經 驗、不同能力與層級的人所組成; 一個龐雜的系統是很難讓組織的 一般人員,易於學習及清楚掌握 的,更難奢望融會貫通。所以, 要求所有人都能落實執行制度規 範,不但緣木求魚,且效率品質 反而低落。假如一個公司各方面 的制度都已十分龐雜,那更容易 陷入全面性的低效率及僵固化。 去蕪存菁、提升專注 「化繁為簡」,就如同「見 山是山,見山不是山,見山又是 山」的道理。制度設計,經過長 時間累積豐富的實務經驗、細緻 的整理規畫,以及充分的融會貫 通,我們必然會發覺:哪幾個部 分是真正的核心,哪些是疊床架 屋;哪些只要確實掌控幾個源頭 關鍵點,相關狀況就幾乎不會發 生。也有很多情況,發生的機率 非常非常低,寧可放棄或禁止, 反而能省去大量的人員精力耗損 與成本的節省。 所以「化繁為簡」是有方法…

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莫忘初衷,但初衷要明確

古人說:「不忘初心,方得 始終。」我們都知道要「莫 忘初衷」,但往往在事後 才感嘆:「早知道……」「沒想 到……」「我以為……」我發現, 其實很少人在做抉擇時仔細釐 清明確的初衷。很多人連什麼是 初衷,都沒認真思考過。沒有清 楚明確的初衷,就沒有不忘的價 值,也自然容易忘記。 明確的初衷要能回答「初衷 三問」:為什麼?要什麼?不要 什麼? 1. 為什麼:要達到什麼目 的?我們在做決策時往往只是 聚焦於「要什麼」,只重目標管 理,而忽略了目標背後的目的, 甚至以為目標等於目的,沒搞清 楚目標只是達成目的的手段,結 果只知其然而不知或不在乎其所 以然。比如只追求減重的量化指 標,即使瘦下來卻沒達到更健康 的目的。又比如大學只追求論文 發表指標和排名,而偏離了有效 為社會教育人才的根本目的。 2. 要什麼:要得到哪些具 體的結果?因為迷信目標管理, 我們往往花大量時間和資源在設 定指標,結果變成討價還價的談 判和操作手段的攻防,而忽略了 深入檢驗想要還是需要?能不能 要?該不該要?值不值得要?比 如常見的設定低標以取得虛假的 高完成率,或完成甚至超越量化 指標但犧牲了隱藏的質。這往往…

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善用ai, 開創消費者最佳體驗

在人人講數據、談人工智慧(AI)的 此時,零售產業該如何用數據、 AI,做到OMO 虛實融合(Online Merge Offine),再創新成長? 6 月中,《哈佛商業評論》全球繁體 中文版與台灣人工智慧新創企業沛星互 動科技(Appier),合辦「掌握亞太新 零售企機」論壇,請來AI 專家和零售業 數位轉型領航者,暢談運用數據的祕訣。 首先,《哈佛商業評論》全球繁體中 文版執行副總編輯鄧嘉玲分享了國外知 名電商平台Stitch Fix 的案例。 Stitch Fix 創辦人卡翠娜. 雷克 (Katrina Lake),最為人津津樂道的, 是用AI 賣衣服,並在2017 年衝出近 十億美元業績。有媒體稱,Stitch Fix 改 變了快時尚等零售業商業模式,「是用演 算法幫消費者挑選衣服的電商平台。」 卡翠娜成功將資料科學深植在企業 文化裡,有資金,一定優先投資AI,並 雇用超過八十名資料科學家,設置「演算 長」職位。她讓顧客填寫問卷,搭配演算 法分析,以了解顧客對商品的反應。 即使有了演算法,鄧嘉玲提醒,結合 人類判斷仍是最重要的,「造型師才能發…

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