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Manager Today 經理人

Manager Today 經理人

No.199_Jun-21
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台灣第一本全球化經理人專屬的新型態管理雜誌《Manager Today經理人月刊》 現在我們有太多的管理理論著重的是經理人該做什麼,而告訴經理人實際上該如何去執行的太少,《經理人月刊》將管理理論轉化成管理實踐,則正好填補了這個重要的需求。~來自已故的管理大師彼得.杜拉克的肯定 經理人月刊每月1號發行。一年12 期。 *貼心提醒:因數位技術變遷,為了能提供您較佳的閱讀體驗,請選購2010年(含)以後至最新一期之期數。

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國家/地區:
Taiwan
語言:
Chinese
出版商:
Business Next Publishing Corp.
頻率:
Monthly
訂閱
$2,199
24 期號

本期

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科技、人性與風險

在哈佛商學院榮譽退休教授約翰.科特(John Kotter)提出的「領導變革8步驟流程」(8-Step Process for Leading Change)中, 每當組織嘗試要轉型或執行策略時,第一步驟就是「營造急迫感」。 試著回想,你多久前就聽過「數位轉型」(digital transformation)?又有多少次,你被人類將被機器取代、新興科技公司會徹底顛覆傳統大型企業的文章所吸引或「威脅」?接著再細想,你個人或所處的組織,正在或已經數位轉型了嗎?情況很可能是,數位轉型的口號再怎麼敲打吶喊,你的工作如常、組織照舊。 MIT史隆管理學院資深講師喬治.魏斯特曼 (George Westerman)在2019年寫過一篇文章,標題是《數位創新的第一定律》(The First Law of Digital Innovation)。這個定律的定義是:科技變得很快,但是組織變得要慢多了。因此,數位轉型更多是領導力的挑戰,而非技術上的挑戰。…

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遠距上班成功的3個要件

城邦媒體集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho 一場突如其來的疫情,打亂了台灣企業界的步調,許多公司被迫在匆忙之間實施遠距上班,從工作者到領導者,都在適應這個上班的新常態。能否順利成功導入新的辦公模式,將是未來台灣企業經營的關鍵。 實體上班看得見人,能當面溝通、面對面掌握進度;而遠距上班則看不見人,是虛擬的,工作者與主管、公司之間要如何互動,決定了遠距上班能否成功。 根據國外實施遠距上班的經驗來看,遠距上班要順利成功,必須具備3個要件:1.工作成員的成熟度;2.主管對工作團隊的掌握度;3.企業工作流程的清晰度。 遠距上班時,工作者在辦公室以外的地方獨立上班,沒有人可以溝通、詢問,他必須能完成所有公司交付的任務,所以對工作的熟悉度及成熟度至關重要。如果工作者還有不會做的事,必須要重新學習,那遠距上班是行不通的,所以成熟的工作者可以遠距上班,但是新手工作者不能遠距上班。…

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客戶鬧著要退貨、投訴!怎麼做不傷利益、顧客滿意?

中華經營智慧分享協會(MISA)理事長、友尚集團董事長。於半導體零組件領域已有超過40年資歷,著有《管理者每天精進1%的決策躍升思維》《工作者每天精進1%的持續成長思維》等書。 有一次我去浙江宜興旅遊,因為行程延遲,原定的餐廳已經打烊,我跟同行的人到附近逛逛,看看哪一家還有開,逛到後面有一家,老闆娘說,「沒問題,我們可以供應午餐。」一進去,點剁椒魚頭,魚頭沒有;點白斬雞,白斬雞也沒有;我們就說,那你們有什麼,就出什麼菜吧。 後來發覺,米飯不夠熟,菜煮得也不怎麼樣,我們問老闆娘,「怎麼這麼難吃?」她說,「是我先生煮的,本來煮給我公公吃的,你們來了我就剛好端出來給你們吃。你們缺什麼,我就馬上買;你要什麼,我就到田裡摘。」一問一答,她都非常坦白。結果那天我們都沒有生氣,還把她酒櫃裡的酒幾乎都喝光光,吃得很高興。…

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成就了部屬,也就圓滿了自己

國立中央大學人力資源管理研究所副教授,美國密西根州立大學工業關係與人力資源管理博士。曾任國立中央大學人力資源管理研究所所長、管理學院EMBA執行長。 一家公司的員工平均年齡55歲,公司創辦人為了永續經營,提出二代和各級主管接班計畫。然而,計畫實施兩年後,檢討報告指出,接班人的能力沒有明顯提升,關鍵問題在於「主管不放手」。 前方領導 VS. 後方領導, 二元對立的管理陷阱 哈佛大學教授琳達.希爾(Linda Hill)曾引述前南非總統納爾遜.曼德拉(Nelson Mandela)的話,「未來最有效能的領導者將是由後方領導,而不是從前方領導。」曼德拉也曾說「領導人就像是牧羊人,他待在羊群後面,讓最機靈聰敏的羊走在前頭,其他的羊則尾隨在後,羊群始終不曾察覺到,一路上都是後方的牧人在引導他們。」希爾把類似曼德拉的領導方式稱為「後方領導」(leading from behind)。這是一個洞見,但是這樣的命名和論述,很容易讓「前方領導」和「後方領導」陷入二元對立的緊張關係,促發二擇一的風險。…

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打造自有商品、強強聯手,從「平台」成為「品牌」

東吳大學企業管理學系副教授,政治大學科技管理與智慧財產研究所畢業,現任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長,主要研究領域為商業模式創新,數位轉型與組織變革。 創辦於1999年的東森購物,近幾年在生鮮美食、美妝保養、保健食品等層面,發展出一套自產自銷的「東森嚴選」模式;2020年創下每股盈餘14.18元佳績,首度超越momo購物的13.87元,成為新線上零售獲利王。 本文將分兩期,以商業模式的3項核心內涵,價值創造(簡稱創價)、價值傳遞(簡稱傳價)、價值擷取(簡稱取價,即營收表現),分析東森購物的多元商業模式。 併購、結盟提升產品價值, 即時回應市場需求 東森購物側重生鮮、食品與日用品等類別,看中的是其高回購率的特性。起初,東森購物鎖定的客群為年齡層45歲以上的「婆媽族」,因為新冠肺炎加持,不僅原有客群增加,進一步延展到無法出門的「自煮群」。 為此,東森購物積極研發高性價比的生活用品,創造更多商品的附加價值,如異業結盟、安全標章、自行開發等;回應疫情期間,消費者無法出門選購日常用品的需求。下為東森購物主要著重的產品類別。…

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從記帳者升級成策略者,主動替公司開創價值

波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)台北辦公室負責人、董事總經理暨全球合夥人。 公司裡的財務人員,還停留在「記帳」的階段,或是只針對支出做管控?如果企業想持續追求規模成長,財務部門和財務長的任務,必須要改變。 疫情逼得組織快速往數位化發展,添購各種數位工具。如何評估哪些投資能替公司創造最大效益?當公司從賣斷產品走向訂閱服務,該如何提出績效改善的方案?應該建議收購哪些團隊,才有助公司未來發展?以上這些問題,是財務長每天的煩惱,更是靠著傳統估預算、做報表也難以因應的挑戰。 財務人員的4種角色, 最高層級可以推動計畫 BCG觀察,財務部已經從傳統的「簿記員」(bookkeeper)進化,依照對組織策略的參與程度,衍生成4種角色: 第一級、平台管理者:作為所有部門的支援平台,財務人員的首要目標是從各單位提取最佳實務(best practice),推廣至其他單位。例如A部門改善了採購流程,確實節約了成本,財務部門再將此流程複製到更多部門。…