EMBA Magazine No.428_Apr-22

幾年前， 我看到一篇媒體報導，那是家登精密董事長邱銘乾的訪問。他說，他的事業能夠有今天的規模，關鍵是多年前，就在他和前老闆一起在世貿看工具機展時，老闆突然心肌梗塞，送醫不治。 我心中一驚， 他怎麼知道我舅舅的故事？我的舅舅充滿了創業精神，在三重埔的巷弄內黑手創業做模具，認真勤奮，又勇於投資新機器，因此公司快速成長。 但就像台灣大多數中小企業主一樣，他沒有在制度、流程上投注心力，公司的確快速成長，他卻賠上了生活品質和健康。這個覺悟因此激發邱銘乾，未來創業一定要建立一個重視制度流程的企業。 幾年後的這天， 我終於來專訪邱銘乾。這個訪問非常精彩。他在創業的過程中不斷回學校學習，拿了兩個ＥＭＢＡ學位，以及政大資管博士學位。 過程中， 家登經歷專利權官司，公司幾乎面臨倒閉，但邱銘乾獲得客戶台積電的支持度過難關，公司反而進一步成長（九六頁）。（採訪花絮可掃描QR Code上網閱讀） 這一期， 我們訪問了希爾（Linda Hill），她是哈佛商學院第一位非裔女性終身教授。她說，很多高潛力主管之所以沒有充分發揮潛能，是因為他們低著頭帶領團隊，忽略了向外看，看那些他們沒有正式管理權，但會影響工作的人。…

二月底， 烏俄戰爭爆發， 使原本就因疫情而動盪不安的全球環境又添上了一層陰影。在這樣的情況下，企業面臨哪些影響？日經亞洲評論（Nikkei Asia）列出了企業應該要注意的五個影響： 1.能源問題。俄羅斯是全球第二大石油供應商，石油交易商擔心，這場衝突可能導致俄羅斯石油出口受到影響，使得本來就緊繃的市場，面臨更多的供給限制。 原油和天然氣價格上漲，影響的將不只是使用這些原料的公司，很可能導致全球通膨率上升。全球央行將快速地進行緊縮性貨幣政策，評估風險資產，特別是對利率敏感的科技產業。 富比士雜誌（Forbes）指出，歐洲是俄羅斯最大的能源客戶。二○二一年，俄羅斯有四九％的原油和冷凝油，以及七四％的天然氣出口到歐洲。若俄羅斯停止向歐洲出口天然氣，將成為歐洲最大的隱憂。 2.交通運輸和旅遊業。由於緊張局勢加劇，已經有不少航空公司擔憂飛航的安全性，取消飛往兩國的航班。 日經亞洲評論指出，這對於剛要從疫情中復甦的旅遊業而言，將是一大打擊。包含泰國在內的一些亞洲國家，才剛開始開放邊境，讓接種疫苗的旅客進行免隔離旅行，但地緣政治風險可能會阻礙人們旅行。…

春季是適合家中進行大掃除的宜人季節， 也相當適合公司進行大掃除。 快速企業雜誌（Fast Company）訪問了十一位企業執行長，請他們分享，為了讓今年的工作更順利流暢，公司此時正在進行的大掃除目標是什麼： 重新檢視產品的表現。公司的哪些產品賣得不好？原因可能包括，產品與公司的品牌、願景或價值不符，又或者是產品沒有為顧客帶來價值。 此外，也可能是業務團隊沒有訓練好，造成顧客流失。某些顧客甚至會因此對公司其他的產品失去信心。 安排更多發想時間。計劃的過程中，必須包含發想的時間。公司不只應該給團隊時間去執行一項工作，也要給團隊發想點子所需要的時間。 精進網路行銷與銷售的策略。更新與優化所有的行銷通路與銷售流程，以增加公司在網路上所能進行的對話與營收。例如，進行市場研究、重新定義顧客的模樣、設定新的關鍵績效指標（ＫＰＩ），以及對於提供的產品與服務進行ＡＢ測試等。 更新數位裝置與資安。無論是平板電腦、智慧型手機、桌上型電腦，還是手提式電腦，公司一年應有兩次例行大掃除，以確保所有裝置都維持在最新與最安全的裝態。…

早在一八九二年，美國Ａ ＆ Ｆ 服飾公司（Abercrombie & Fitch）就誕生了。高齡一百三十歲的品牌，要怎麼追上每一代消費者的最新流行穿搭？ 十年前，Ａ＆Ｆ確實遇到了這個問題。二○一二年，公司年營收四十五億美元，處於高峰，之後一路走下坡。到二○一六年，整整下滑了二八％，公司有幾十家店陸續關閉。 二○一四年底，霍洛維茲（Fran Horowitz）在營收谷底加入公司。由於她帶領公司旗下副品牌霍利斯特（Hollister）交出好成績，二○一七年進一步成為執行長。 今年二月， 霍洛維茲擔任執行長滿五年。去年公司營收超過三十七億美元，是二○一四年至今的最高紀錄。財星雜誌（Fortune）分析，霍洛維茲這位零售業三十年老將，讓經典品牌再度回歸的一個重要做法是，將公司的兩個品牌差異化。她發現，兩個品牌鎖定的目標顧客群都是年輕人，店面常常也很相近。兩個品牌根本融合為一，只是將一樣的衣服，打上不一樣的商標、訂定不同的售價。 多年來，兩個品牌共用同個設計與行銷團隊。所以同一款大衣會同時出現在兩個品牌的店裡，只在顏色上有差別。因此，她設法讓兩個品牌擁有各自的工作團隊，產品無法互相取代。…

組織結構很扁平，才有利於新創公司創新與成長？沃頓商學院教授李沙榮（Saerom Ronnie Lee）直指，這並不一定是對的。 他研究發現， 組織結構扁平的新創公司常常以失敗收場。他於沃頓知識在線網站（Knowledge@Wharton）指出，許多創業者不喜歡公司有層級結構，認為一層又一層的主管會阻礙創意與進步，他們想把公司的主管人數減到最少，讓大多數員工的職務都處於平等。 然而，李沙榮認為，公司最終仍然需要主管，創業者必須更早計畫適合公司的層級結構，清楚分配誰應該負責什麼，才能夠幫助公司擴大規模。他說：「無論公司的點子多棒，團隊多優秀，只要管理不善都會毀了公司。」 他發現，剛創立時採用扁平組織結構的成功企業，通常成長到員工有二十、三十人時，會開始出現管理層級。創立早期，扁平的組織結構有助於實驗與創意，但之後公司達到上述這個規模時，好的主管可以協助公司建立起該有的秩序。 少了他們，員工可能會失去方向、漂浮在無止盡的探索裡，也可能會發想很多他們根本沒有能力完成的工作專案，並跟同事之間產生無謂的衝突。…

一家受顧客喜愛的公司， 不只能獲得顧客的信任，建立顧客忠誠度，還能夠吸引顧客不斷回購。然而，要怎麼做，才能夠抓住顧客的心？ 快速企業雜誌（Fast Company）收集多位內部高階主管的意見，提出以下四個建議： 1.為顧客創造歸屬感。人們都想要有歸屬感，這也是很多品牌想要創造顧客社群的原因。一旦有了歸屬感，顧客很容易會主動地為公司宣傳品牌。因此，公司不妨創造一些機會，讓顧客找到與他們有相同想法的人們，可以為一樣的願景或目標努力，成為你最大的啦啦隊。 此外，公司也可以考慮找和品牌風格相符的網紅、明星合作，快速創造顧客與品牌之間的連結。 2.實際解決問題，比下廣告更有用。研究顯示，顧客希望公司傾聽他們的聲音，並且理解他們。聰明的企業不會只想著要賣產品，而是會花時間傾聽顧客的痛點，和顧客討論要如何解決問題。 你可以做一些逆向工程（reverse engineering），檢查顧客需要什麼。像是思考，顧客晚上為何無法入睡？可能的原因有什麼？其他競爭者的網站中，哪些文章的人氣最高？他們推出的哪些解決方案，可能也是你的顧客需要的？如果你可以解決顧客的燃眉之急，便能夠獲得他們的信任。…