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Harvard Business Review Complex Chinese Edition 哈佛商業評論 No.179_Jul-21

《哈佛商業評論》為國際商業世界最具影響力的刊物,九十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作。

Country:
Taiwan
Language:
Chinese
Publisher:
Acer Inc.
Frequency:
Monthly
R 172,75
R 1 879,27
15 Issues

in this issue

1 min
啟動變革力抗疫

疫情肆虐的一年多裡,許多企業因為不及應變而殞落了,但也有企業及時變革,持續成長。 受到疫情最大衝擊的,恐怕是航空業了。但我們來看看達美航空。它在去年航空業達到最低點、85%的航班都取消時,做出一個決定,就是不出售中間的座位,保持距離,讓旅客感到安全,即使這麼做的成本高昂。但當他們列出要達成此目標的工作清單,從調整數位網站,到新政策的內、外部溝通,竟有數百個代辦事項。達美將這些措施整合為一場系統性的變革,在短時間內發揮強大效果,最後,它的營收比美國航空、聯合航空、西南航空加總平均的營收高了12%。 許多領導人豔羨這樣的成功變革,但對於自家企業的變革應該多大、多快、多久,感到困惑。要回答這個問題,你需要一套能衡量自己有多少變革量能的工具。本期提供一個包含各種成功變革因素的量表,讓你了解自己在各項因素上的優劣勢,補強變革所需的能力,進行像達美航空一般充分發揮量能的變革(見〈公司化身變革高手〉)。…

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1 min
mary's talk為何我們總是決策錯誤?

「錯誤的政策比貪汙更可怕」,這句耳熟能詳的諺語,用在近來台灣政府的疫苗政策上很合適。自從5月中爆發本土疫情以來,國人殷切期盼國際認證疫苗來台,這才發現政府犯了一連串決策失誤,不僅失去購買BNT疫苗先機、失去代工AZ疫苗的機會、又一副要強渡關山,讓國產疫苗先行的態度。失去疫苗保護的國民,確診、死亡人數飆升,百業蕭條。 人的決策為什麼老是錯誤?最近有一本厚達五百多頁的新書,做了非常精彩的說明。這是全球暢銷書《快思慢想》作者、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)的新書《雜訊—人類判斷的缺陷》(Noise, a flaw in Human Judgment )。書中指出,即便是專業程度很高的行業,如法官、醫生,每天都會面對判斷的缺陷。例如同一個司法案件、同一個犯人,讓同一個法官判決,早上判、下午判、肚子餓時判、夫妻吵架後判、昨晚城市足球隊贏或輸後判,判決結果甚至可能出現緩刑到拘役十年的差距。 偏誤及雜訊,影響了判斷…

1 min
本期協力名家contributors

阿塔雷.阿塔蘇Atalay Atasu 阿塔蘇出身教育世家,一心投身學界。他是接受訓練成為工程師,並先後在土耳其、美國與法國求學。2000年代,阿塔蘇在攻讀博士學位時,便對「循環經濟」產生興趣。這個「循環經濟」的觀念,因艾倫.麥克阿瑟(Ellen MacArthur)而普及,艾倫在2005年創下駕駛帆船最快環繞地球的新紀錄,並在2010年,創設致力於環境保護的一個基金會。阿塔蘇現在是歐洲工商管理學院(INSEAD)教授,他在本期的文章中,與其他共同作者,把循環經濟的觀念扎根於日常企業營運中。 比爾.伯查德Bill Birchard 「我一直自認是意外踏上寫作這條路的。」這麼說的伯查德,正在寫他的第六本書,這本書是有關那些「對深具抱負的作家有助益的科學祕訣」。伯查德在大學主修生物,他遍讀科學研究,從中擷取的八項原則,有助於我們了解如何啟動腦部的相關動機(即獎勵迴路)。他表示:「科學在藝術的瀚海中變得渺小。人們以為坐下來,靈感就會眷顧我。」了解優良的創作如何獎勵讀者,可以讓創作過程變得更簡單;為此,在本期文章中,他提出一個系統性的方法,來協助作家做到這點。 凱爾西.麥克萊倫Kelsey…

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1 min
創新競賽成了創新殺手?the problem with innovation contests

1714年,英國政府提供現金獎勵,任何人只要能設計出確定海上經度的實用方法,就可獲獎。在較晚近的時候,開放式創新競賽解決了許多挑戰,其中包含愚蠢的挑戰〔例如食品公司菲多利樂事(Frito-Lay)的「多力多滋震碎超級盃」(Crashthe Super Bowl)影片徵選競賽,邀請消費者拍攝有趣的多力多滋(Doritos)廣告〕,另外也有實質的挑戰〔像是國家美式足球聯盟(NFL)和杜克大學(DukeUniversity)提供高達兩百萬美元,鼓勵人們設計更能夠防止腦部受傷的頭盔〕。 設計這類競賽的目的,是要激發競爭活力,因此,參賽者經常可以在進行自己的創作時,觀看其他人提出的作品。但新的研究顯示,如果沒有仔細管理,這種競爭元素可能會扼殺創意。 先別知道其他構想 在兩項真實世界的研究和三項實驗室實驗中,參與者在開始進行創意任務之前,若是先看到許多競爭構想,或是受引導去思考競爭情況,表現會比其他人差。 其中有一項研究是在開放式創新平台HYVE…

f0024-01
1 min
「如果你展示的第一批作品很差,可能就會收到一大堆差勁的作品」“if the first entries you show are poor, you'll probably get lots of poor entries”

身為創新顧問公司HYVE執行長,約翰.富勒(JohannFüller)推出HYVE Crowd平台,已經為企業顧客監督兩百多項公開的創新競賽。他最近接受《哈佛商業評論》採訪,談論該公司觀察競爭如何影響參賽者的心得。以下是經編輯摘錄後的訪談紀錄。 《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你是否同意,競爭會抑制人們參與? 約翰.富勒答(以下簡稱答):一直有個問題是:在任一項比賽中,你希望有多大程度的競爭?你可以透過提供的誘因來稍微設定競爭程度。例如,許多比賽只有一名獲勝者。但如果你只提供獎勵給第一名,可能會使其他參與者失去參加的動機。如果某項作品非常傑出,導致其他人覺得自己比不過,那麼他們就沒有參與的動機。因此,我們把獎項頒給一些最佳解決方案。我們經常提供較小的「最有價值」獎給一些參與者,獎勵他們提出具挑戰性的問題,或是對他人的構想,提出有用的評論,因而提供了最多協助。 問:你如何確保誘因產生適當程度的激勵?…

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3 min
他讓qualtrics的成功永無止境the founder of qualtrics on reinventing an already successful business

商業和生活中最艱難的紀律之一,就是拆除已建立好的東西,打造更好的東西,並知道何時該這麼做,特別是在原本一切都很順利的情況下。Qualtrics是我父親、兄弟、朋友和我,在2002年創立的公司,我們曾多次再造這家公司。最初我們這麼做,是出於需要。但我們很快就了解到,在本身很強大時就進行變革,比被市場或競爭對手逼迫才進行變革,要容易許多。任何重大的賭注行動或轉向(pivot),都無法在不到三或四年內取得成功,因此,我們學會在形勢好的時候進行變革。儘管如此,有時你別無選擇,只能在危機當中進行重建。 扼殺企業的,不是變革,而是自滿。 Qualtrics最初是一家單一產品的問卷調查公司,主要是讓學者用來做研究。對新創公司來說,這是非傳統的商業模式,服務的市場不大,而且顧客的要求嚴苛、資金不多。沒有創投業者願意對這個市場下注。但到了2010年代初期,我們已逐步發展成一家多產品的公司,協助組織管理顧客體驗、員工見解和市場研究。2017年,我們推出體驗管理(experience…

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