Manager Today 經理人 No.256_Mar-26

生成式AI 風潮爆發以來，關於AI的討論，有一條軸線是在思辨「AI 與人」的關係：其一是AI 取代人，哪些產業受衝擊、哪些工作會消失？其二是AI 增強人，是copilot（副駕），AI雖然強，人還是有不可取代之處。 於是，人類一邊在學習與驚嘆AI可以做什麼，也同步在思考人類獨有的能力。麻省理工學院學者提出的EPOCH框架，是其中一份能力清單，把提問焦點和焦慮來源，從「AI來搶工作」，轉向人類如何運用既有能力，來駕馭AI，強化自我。EPOCH 是由5 個英文字構成：1. 同理心（empathy）：AI 能分析情緒數據，無法「感受」。2. 臨場感（presence）：真實的現身，具備不可替代的安定感。3. 見解與判斷（opinion）：AI算出機率，人要在兩難或模糊中，做最後決斷。4.創造力（creativity）：AI擅長在既有風格內重組元素，人類長於將看似不相關的領域進行「跨界聯想」，產生從0 到1 的原創想法。5. 希望（hope）：機器沒有渴望，只有人類能描繪令人嚮往的願景，並激發群體去實現它。 你或許會想，這些我早就知道，也聽膩了。我也有過這樣的感覺。所以，進一步思索，如果不用AI 會怎樣？答案是：「最危險的不是不使用AI，而是不知道AI 已經能做到哪裡。」 這讓我聯想到日本創作者魚豊的漫畫《100公尺》。影片裡的運動員，有人天才橫溢，出於本能就跑進10 秒；有些是拚命努力，最終也取得仿如天生好手的成績。然而，進入近乎毫秒之爭的頂尖對決時，與其說是體能與技藝的考驗，倒不如說是意義的拷問與心態的砥礪。難以突破、害怕失敗、為何而戰、贏了以後又如何⋯⋯諸多自我對話會不斷湧現，也影響表現。 假設（或者已經是真實）AI把人類的基本工作能力，都推進到99分，人要做什麼？人與人的差異又是什麼？我認為，這或許才是思考「人與AI關係」的起點。 首先，當學會、也懂得使用AI的人，把100公尺競賽成績都跑到9.9秒，你還在土法煉鋼、沿襲舊制嗎？這是了解AI的必要性。其次，當AI可以用很短時間，提供優質工作成果，這些成果優於你本來的能力嗎？如果AI比你強，你得當心被取代。如果你比AI強，人類的心靈手巧就發揮在這裡，你多出時間去評斷、審美和優化，也是在平均分變成99 時，拿到那關鍵1 分的本事。 這個毫秒之間的鑑別，才是人類在AI時代的關鍵自省：人類可以用EPOCH框架與AI 協作，你的EPOCH 能力夠強嗎？人類普遍有，不代表你有，現在正是培養與強化的時刻。…

每當我有一些創意想法時，就告訴團隊，應該去做某些事，可是大多數都不會執行，因為我的團隊都有許多堅持，他們常拒絕我的提議。 有一次我提出應該舉辦一次全網站打7折的行銷活動，產品總監告訴我，要打這麼大的折扣，得有充分的理由，不然客戶會以為我們公司發生了什麼事，長此以往會失去信賴，於是我只好作罷。 在另一間公司，我建議他們開發一個新產品，我的團隊研究許久，回報給我說，這個產品在市場上已經有相似的，賣得並不好，而且我的想法缺乏特色，做出來沒什麼把握，所以擱置了這個提議。 往往是在歷經多次之後，才難得被團隊接受，而且就算接受，也會大幅修正我的意見。 這就是我現在的狀況，我雖然名為董事長，但是在公司並非一言九鼎。通常我的意見，說了並不算，一定要經過團隊的討論、確認，要團隊說了才算。 面對這種狀況，我完全不會覺得沒面子，反而感到非常驕傲。代表我的團隊成熟、訓練有素，他們有專業、有主見，能分辨什麼該做，什麼該拒絕。 我花了很長時間才把團隊訓練成現在的模樣，以前都是我說了算，團隊只是我的手腳，那時我做得非常辛苦，把全公司責任扛在自己身上，我的團隊只能做事，不能負責，不會有意見，也不會有判斷。 我努力調整團隊，訓練核心主管，並嘗試建立制度，讓所有流程最佳化、標準化。漸漸地，有的團隊慢慢能和我對話、討論問題，也開始有主見，能分析對錯。到最後，我說的不一定算數，一定要團隊認可，團隊說了才算。 要到這個境界，需要幾個要素： 1.團隊成員都是成熟的人，專業且訓練有素，對自己負責的領域徹底了解，也都是能負責任的當責（accountability）主管。 2.組織的各項工作已經流程化、系統化，任何事都有規矩可循；新事物必定簡化流程，才能有效運作，不會有意外發生。 3.組織對是非對錯有共識，一切以追逐最高效率為目標。任何事情都可以溝通，甚至可以爭執。在討論中，不考慮頭銜，沒有高低之分，只問對錯，這樣才能找到最佳解法。 我非常享受這種「我說的不算，團隊說了才算」的狀況，這是組織運作的最高境界。 《自慢》系列作者、城邦出版集團、電腦家庭出版集團共同創辦人，長年筆耕不輟，為台灣目前創辦和經營最多雜誌、出版社的媒體人，2018年獲第11屆國家卓越成就獎，2020年獲第44屆金鼎獎「特別貢獻獎」。個人部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho…

在外部環境劇烈變動的情況下，企業轉型已成為常態。據波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）統計，高達70%的企業未能達成轉型目標，這是一個殘酷的現實，成功者寥寥無幾。 原因之一在於許多領導者在推動轉型時，常犯下「一視同仁」的錯誤，將資源平均分配給所有專案，或者「以和為貴」，優先選擇沒有爭議的項目。 然而，決定轉型成敗的往往在於選擇少數的關鍵專案，這代表企業不應該避開衝突，而是透過策略降低傷害。企業常會遇到2大衝突：新舊事業爭奪資源，以及沉沒成本的糾纏。 避開核心市場、籌新資金，減緩新舊生意之爭 一種常見衝突發生在新生意與舊生意的資源爭奪上，這也是許多老闆容易卻步的地方，因為擔心新業務影響既有的獲利引擎，選擇將有衝突的項目往後擺，導致轉型無疾而終。 舉例而言，舊生意是賣產品，新生意賣解決方案，當自家產品競爭力不足時，為了推動解決方案，業務可能必須搭配競爭對手的產品來滿足客戶需求。這導致一個尷尬局面：解決方案推得愈用力，核心產品賣得愈少。 如果在第一天就全面鋪開新業務，新舊部門立刻就會正面開戰。為了降低這種衝突，管理者可以採取分區進行的策略。例如，優先選擇在自家產品銷售較差的市場，推動解決方案。雖然最終新舊生意仍會在核心市場相遇，但這段時間差給了公司緩衝期，屆時可以選擇將新事業切分出去，或是讓雙方找到共存的模式。 提出全盤證據、充分討論執行方案，加速組織放棄沉沒成本 另一個轉型阻礙是沉沒成本（sunk cost），指的是已經發生，無法回收或改變的成本。轉型的本質在於改變人們正在做的事，甚至停掉某些項目，但是針對過去的投資、決策，頭都洗下去了，人們會覺得可惜，只能堅持到底。 尤其是決策涉及人情與政治角力，比如並非由你制定，是前任主管，甚至是現任老闆早期的決定，要改變更困難。舉例來說，前任主管重押東南亞市場，公司已經在當地買地、蓋廠房、招募員工。然而，根據最新的市場評估，公司必須轉往南美洲墨西哥發展才能在未來存活。管理者可能為了避開衝突，想著「是不是能繼續發揮在東南亞設點的價值」，短期內雖然不用面對反彈，但長期可能導致公司錯失生存機會。 首先，與利害關係人溝通，包括董事會與員工。你必須提出全盤的評估證據，比較不同市場，說明雖然在東南亞投入巨大，但發展南美洲才能讓公司生存。為了說服員工加入轉型，不能只是強迫他們執行，要跟他們一起討論轉移到不同市場，怎麼確保供應商、客戶關係等問題，降低員工反彈。也可以挑選種子團隊當先鋒，理想的人選是對體制了解，喜歡挑戰、心態開放的人，既懂得內部運作，又有足夠動機推動變革。 不管是哪一種轉型，第一年通常很難看到明顯成果，領導者應刻意創造「速贏」（quick wins）例如拿下指標性的第一張訂單，藉此建立信心，讓轉型能夠在懷疑聲中持續走下去。（口述─徐瑞廷，整理─尤韻蓉） 轉型價值來自少數行動，4 步驟排定優先順序 BCG研究發現，轉型創造出來的價值（例如營收、利潤），有80%來自20%的關鍵行動；透過圖表掌握排定優先順序的訣竅。 資料來源：〈The Power of Priorities〉，BCG；整理─尤韻蓉 波士頓顧問公司（BCG ，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。…

企業絕大多數的交易，都與錢進或錢出有關，財會部門肯定經手相關的憑證後作帳，無論紙本或電子檔案，原則上，依法，憑證保管至少5年，帳簿保管至少10年，未結會計事項則需永久保存。 某些繁複的交易，經手人員多，員工難免離職替換，導致現任員工留有的資料未必是最終版本，但財會部門掌控交易的錢進及錢出，多是交易的最末環節，所以財會部門保管的資料，推估多會是最終版本，因此，三不五時翻閱查找帳簿憑證，成了財會同仁的宿命。 我碰過好多其他部門的夥伴，問起事來，總是草率回應「不太記得了，所有憑證都上繳財會單位」，然後，財會部門自動被賦予還原真相的責任。 雖說無奈，但只能接受，畢竟在《商業會計法》、《稅捐稽徵機關管理營利事業會計帳簿憑證辦法》、《營利事業所得稅查核準則》裡，有諸多對會計憑證、會計帳簿、憑證帳簿保管年限等規範，外加《稅捐稽徵法》也明訂了對違規企業的罰則。 經手重大交易不只蓋章簽名，詳列溝通流程以免主管「失憶」 通常，會計部留存的帳簿憑證，只是為了佐證金流，一旦事後交易被考驗，未必留有交易合理性評估判斷的紀錄。有次，主管突然嚴厲指責財會部數年前支付的一筆開銷，我開始回查內部的email，找到當時我給財務同仁的指示「依某年某月某日的會議中，主管以及老闆指示付款」，碰巧這個主管有個特殊習慣，每次開會時，他總是埋頭抄筆記，在他辦公座位後面的書櫃上，排著好多翻爛的記事本，我立馬請主管回查他的筆記，「您肯定寫下了此開銷的原委，您與老闆現場指示我們財會部付款。」從此，無人再提及此筆開銷的對錯。 之後，我開始養成習慣，經手的重大或特別交易，我會依時序記錄重點流程，搭配各部門往來溝通的內容、包括：基本情境、處理歷程、評估判斷等，直到結案。此舉不僅可讓陸續參與的同仁一目瞭然，老闆臨時追問時，也能從容應答。碰上事後諸葛的質疑時，也有助於召喚記憶。除了電子檔外，我還會列印紙本歸檔，我的部屬理解我的習慣，經常到我櫃上的檔案夾裡查找陳年往事。 對於我參與度偏低的交易，通常只在簽呈上過水簽字，不過，當感覺交易特殊時，我通常會徵詢當事人的緣由說法及蒐集相關數據，加上我自己的評估及判斷，列印文字黏貼在簽呈空白處，並於騎縫處加蓋私章，以示重要且不容被撕毀，然後複印整份簽呈後歸檔，一方面留底以利後續查找，另一方面也是保護自己，以免出事被甩鍋。 這些年來，每當我做筆記的時候，總會憶起一位曾經短暫帶過我的大主管，當時新老闆揪出一筆舊交易，相關簽呈上只有我部屬簽字，因交易複雜，多次與部屬email往來或會議討論，所以此案我印象深刻。新老闆認定這交易大錯特錯時，大主管沒說一句話，而我極力解釋，最終仍然拗不過新老闆的執念。 當新官上任算舊帳，記錄是為自己的決定負責 下班後，大主管約我吃飯，「如果我是妳，我不會直接和老闆對著幹，既然老闆已有認定，我不會幫部屬去向老闆解釋。」 我面有難色：「難道我要為了迎合老闆，去批鬥自己的部屬？但事實上，我支持這交易。」 大主管說：「既然簽呈上沒有妳的簽字，妳就說妳不知道。再不然，妳就說妳好像聽過，但記不清楚了。」這分明就是犧牲部屬換我全身而退，他接著說：「我在大集團裡打滾多年，一出事，位置愈高的人，愈是避之惟恐不及」，他教我的職場滑頭生存學，不問是非對錯，只求明哲保身。 那麼，我認真做筆記，對嗎？還是一旦局勢不妙，連忙燒毀筆記配搭選擇性失憶？感謝前述主管們的教育訓練，但我還是想繼續做筆記，保留交易的真相，能否保身，聽天由命吧！ 台灣、 美國、中國會計師，目前擔任多家上市（櫃）公司獨立董事、台北市雜誌商業同業公會理事長。曾任城邦媒體控股集團總經理兼財務長、資誠會計師事務所協理。…

在麥肯錫台北分公司，10位候選人走進我們公司：全數畢業於一手數得出來的幾間頂尖學校、全部主修工程或商學，每一位都在同樣幾間知名企業實習過，成績也都非常優異，他們才華洋溢、勤奮努力且已有相當成就。然而，當面試接近尾聲，卻難以分辨他們之間的差異。 以前這並不是問題，甚至多年來運作完美。在我剛踏入這一行，顧問工作本質上就是為客戶解決棘手的策略性難題。客戶提出疑問，我們蒐集數據、運用邏輯框架， 提出建議方案。這種工作需要具備處理海量資料與邏輯思考能力的聰明人才，受過嚴謹分析思維訓練的頂尖學府新畢業生，非常適合。 然而，市場開始轉變。客戶不僅尋求策略指引，更需要協助落實，於是我們也做了調整。而後隨著市場環境不斷變化，客戶也不斷重新調整優先順序、改變方向及適應變化，於是我們再次進化。 AI能處理資料，邏輯框架已被商品化，以往掌握在少數企業手上的的分析工具，現在任何人都能夠使用。客戶此刻需要的，並非只是為他們指引方向的人，而是能夠引領組織完成轉型的人。這需要專業知識、判斷力，以及唯有透過多元豐富經驗才能獲得的智慧。 精心培養的輸送帶人才，缺乏應對混亂的經驗 這正是台灣人才需要累積的能力。過去的人才養成就像一條精心設計的輸送帶：小學階段表現優異，進入頂尖的中學，繼續進入頂尖高中，考取菁英大學，獲得知名公司實習機會。沿著輸送帶前進，該做的都做，蒐集獎章。 這樣的體系培養出技術能力出類拔萃的人才，但培養方式極為單調一致。當我審閱來自台灣的工作申請時，發現申請者在學術或課外活動之外的生活經歷極為有限。 我看見，完全按照既定軌跡發展的人，從不需要創造自己的一條路。我看到深厚的技術能力，卻缺乏生活上的歷練，但應對那些混亂、難以預測的挑戰，正是這些挑戰才能培養出一個人的智慧與判斷力。 紀律與嚴謹造出當年的經濟奇蹟，但今日需要的是情境理解 在這個重視深厚專業知識勝過分析能力、重視情境理解勝過邏輯推理、重視適應力勝過系統化思維的行業裡，當代年輕人才的千篇一律已然成為劣勢。若您是台灣的年輕專業人士，以下是我的建議。 1.讓自己感到不自在。若你是位設計能力出眾的工程師，不妨去台北車站賣鐵路便當一個月。這可以測試你從未使用過的社交肌肉，將自己置於那些無法運用慣常技能的處境中，顯赫的學經歷，不如讓自己習慣在舒適圈外尋求挑戰。 過去的成功方程式教你安分守己，精益求精。但今天的商業世界，獎勵的是能夠跨越自身專業領域、在未經訓練的領域中游刃有餘的人。 2.別再尋找通往成功的正確道路。以前人才只要找到既定的道路，並在其中出類拔萃，然而商業活動充滿動態變化與模糊性，最佳的解決方案，往往是那些尚未有人想到的方案。 3.致力於培養深厚的專業知識。牛肉麵店品質提升20%，價格卻漲了60%；專科牙醫的收入是全科醫師的好幾倍。不要「樣樣通、樣樣鬆」，找出你能脫穎而出的少數領域，而且要好到別人會專程為了你的這些能力而來找你。 常常讓我感到沮喪的是，當年孕育經濟奇蹟的個人紀律、工作倫理與嚴謹思維，至今依然處處可見，然而我們培養的還是2000年的顧問人才，具備邏輯性解決問題能力與強大技術能力的人才。今天的產業需要的是具備專業知識、判斷力與多樣化經驗，並能駕馭模糊不清的局面。 如今真正重要的技能，不是課堂上教你的那些，而是你在未經訓練，沒有既定操作手冊的情況下，邊做邊摸索培養出來的。你需要掙脫那個讓你走到今天的框架，培養麥肯錫所謂的「自我主導能力」，以自身標準定義成功，並開創通往成功的獨特道路。 劉家麟是麥肯錫公司台北分公司董事，北亞工業物聯網中心領導人。他主要協助亞洲的領先科技製造業者設計並落實全方位數位轉型計畫，改變工作方式，提升企業財務績效。…

年末我密集協助不同產業、不同規模的企業進行年度規畫，令人意外的是，卡關的地方高度相似。 問題往往不在於大家不夠認真，而是在還沒真正釐清「現況」與「目標」之前，就急著談定位、談選擇。討論熱烈，實際上卻建立在模糊假設之上。 「我們現在最困擾的，就是不同客戶一直抱怨類似的問題，」一位企業主在策略會議上這樣說，他投入大量時間處理最吵也最常出現的客戶問題，也認定市場需求就在這些抱怨之中。但進一步分析後才發現，這些聲音最大的客戶，並非公司最有價值的客群，有些甚至長期毛利偏低，卻占用了大量管理與服務資源。 憑感覺、客戶要求衡量市場，恐讓策略停留在想像之上 這不是單一個案，而是許多企業在策略規畫時反覆出現的盲點。不少企業理解市場，是從「哪裡抱怨最多」開始，這樣的做法在營運管理上有其合理性，但一旦被拿來主導策略方向，風險就會浮現。 關鍵在於：不同客戶對企業的價值，本來就不一樣，有些客戶數量多、單價低、價格敏感度高，抱怨自然也多。若企業按照「誰比較大聲」來配置資源，很可能會把資源投向對成長貢獻有限的客群，反而忽略真正支撐公司獲利與規模的關鍵客戶。 另一個常見卡點，是企業對自己所在市場，或準備進入的新市場，其實並沒有清楚認知。策略討論常停留在模糊描述：「這個市場很大」、「大家都說這是未來趨勢」。 但當進一步追問：「一年市場規模大概多少？」「前3大玩家吃下多少？」「我們合理能拿到哪一段？」往往答不出具體數字，甚至沒有嘗試推估。 沒有市場全貌（即便只是粗略輪廓），策略選擇就只能建立在想像之上。結果不是過度樂觀、就是過度保守，最後都難以轉化為可執行的行動。 企業談新市場，常用的說法包括：「找第二成長曲線」、「培養未來動能」。這些話本身沒有錯，但若停在這個層次，策略就很難往下走。 真正該被回答的問題是：3到5年內，希望這個市場帶來多少營收？要拿下多少客戶，才能支撐這個數字？為此，公司願意投入多少資源？若規模達不到，這個事業是否仍有存在意義？ 列出「客戶價值清單」，聚焦高價值客戶需求 我曾遇過一家射出成型代工企業，考慮進入手機保護殼市場。團隊對技術並不陌生，也觀察到需求穩定，但在初期討論中，從未認真估算。 後來我們一起做了粗略市場推估，才發現若要對公司整體營收產生實質影響，勢必要投入全新資源。評估風險後，企業最後理性放棄。這個決定，替公司保住了資源與專注力。 要讓策略不再流於空談，高階主管必須在規畫過程中，清楚扮演3個角色。 第一個是盤點「誰對公司最重要」，實務上，可以先回答2個問題：這些客戶各自帶來多少營收與毛利？我們為哪些客戶創造了不可取代的價值？具體做法包括：依營收與毛利為客戶分級，並與前線業務、客服一起釐清，不同級別客戶真正重視的是什麼。 策略討論時，優先聚焦在「高價值客戶、高價值需求」，再來是理解市場規模與競爭結構，資源充足的企業，可以投資產業報告；中小企業則可透過參展、公協會與同業交流，補足資訊落差。 即便數據不完整，也應養成推估習慣。當主管習慣這樣看市場，策略會議談的就不再只是「感覺有機會」，而是「我們憑什麼能拿到多少」。 最後，每進一個新市場，都應先回答3個問題：希望拿下多少營收或市占？願意投入多少資源？若未達規模，是否仍值得做？有時候，最好的策略決策，是在進場前就知道該放棄。 好的策略規畫，不是光談願景，而是先看清現實。當企業願意誠實面對現況、客戶價值、市場規模與具體目標，策略才會有落地的可能。而所有好的選擇，都始於一件事：真正弄懂自己現在站在哪裡，又打算往哪裡去。 元智大學EMBA副執行長，同時擔任中小企業策略顧問，主要協助企業規劃成長轉型策略、建構策略管理能力。曾任鴻海集團策略與商業開發經理、台灣大學創新創業中心總監。…