Manager Today 經理人

「因為你是這樣的星座、血型、XYZ世代、MBTI⋯⋯所以，你就是這樣的人。」對這類因果推論我們都知道是把人貼上標籤，過於簡化武斷。 畢竟人的面貌太多變，很難說2 個同星座的人，就超級契合相似。也因此，很多分類法還會加上更多維度和指標，確保測試結果更準確。 無論分類再怎麼周延全面，我還是認同在《讓天賦自由》書裡的一段話：「人格類型可能不只16 種。我的估計是，人格類型應該接近70億種，而且因為人口持續增長，我可能需要在這本書的未來版本中修改這一數字。」 這段文字裡的「人格類型不只16種」，指的正是MBTI這個知名心理測驗，而它的測試結果，也就是4個英文字母，幾乎成為新的社交名片，可以讓人破冰對話，也快速理解彼此。 為什麼我們願意把MBTI的標籤貼在身上？覺得好玩有趣，還是作為自我的使用說明書？或許，另一個原因是自我認同。MBTI在社群廣泛流傳的分析結果裡，每個人格類型都被賦予一個正面的角色標籤：指揮家、調停者、領導者⋯⋯等等，這些充滿正能量的字眼，不管真假，看了就很高興，至少不排斥。 心理學有個「巴納姆效應」（barnumeffect），用來解釋為什麼算命、占星術和MBTI 這些方法或工具，讓人覺得很準，就是在說我？這有3個要件：第一是描述「正面且討喜」；第二是描述「含糊且矛盾」；第三是具有權威性與儀式感。 其實MBTI的科學性和嚴謹度，在學界始終有爭議。受測者可以操縱答案，面試時，考題是「你樂於與他人共事嗎」，難道要回答「絕對不樂意」？假設我在某個指標和某人差2分，我被劃入內向者，對方被劃入外向者，難道我就該被派去從事比較獨立作業或少與人交際的工作？更別說，有些人在不同時間做測驗，結果有一半機率會不同，這還是認識自己和他人的有效工具嗎？ 然而，多年來，MBTI的普及有增無減，無損於它受歡迎的程度。或許，人們原本就沒有要追求精準無誤的人格探測儀，只是在日常的人際互動裡，多一套導航工具，幫助理解個體差異是如何影響人們的行為，從而學會欣賞他人的不同之處。 我喜歡在《工作，從MBTI開始》書裡的一句話：「折磨我們的常常不是事實本身，而是『相信那是事實的自己』。」了解人的原廠配置，不管科學不科學，至少可以提醒自己，碰到糟心的事、聽到刺耳的話，對方很可能都不是故意的，他只是跟你不一樣，他天生如此，他不是針對你。…

我剛開始創業的時候，帶領了20∼30個人，有的剛畢業，完全沒有上過班，有的當過1∼2年記者，只會做採訪，只有我一個人做過雜誌，所以所有的人都跟著我，我是那個衝在最前面的人。 我也是那個下指令的人，我管編輯部，採訪寫稿的事，都是我指揮；我也管業務部，怎麼做廣告，也聽我指示；我也管行政、財務，我是下命令的人。 因為大家都沒經驗，我這個領導者兼任教練、老師，教採訪、寫作、行銷、業務，也教行政、會計。這些事，有些是我在行的，我當然可以教；可是有些是我不行的，比如廣告、財務，這些我也要硬著頭皮，自己學、自己想，自己找出一套邏輯，把大家教會。 大家每天長時間一起工作，互相之間都十分了解，我們雖然不是一家人，但彼此非常要好，而我又是連結每個人感情的樞鈕，我是大家的潤滑劑。 為了讓公司向前邁進，我必須隨時變動，扮演各種角色。 後來公司逐漸穩定下來，我覺得需要提出比較高遠的理想，讓同事有共同追逐的目標，因此我提出「用知識改變世界」的想法。我們是生產知識的人，知識會讓人進步，而每一個人的進步，就會造成世界的改變，所以我們的經營願景是用知識改變世界。 具體做法是「隨身一冊」，在每個讀者做任何事的時候，我們都能有一本書陪著他，我們用各式各樣的知識，出版無數的書籍，隨時隨地有一本書陪著讀者。 這個願景凝聚了全公司所有人的想法，成為大家共同的目標。 而隨著公司穩定成長，各部門也都有了幹練能負責主管，我開始充分授權，讓他們做主，整個公司從我說了算，變成所有的主管說了算的自主運作的公司。 這是我作為一個領導者所歷經的各種角色，我按組織的需要，轉換成我的角色。 後來我讀到丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）的書，談到領導者有6種風格：願景型、教練型、情感關係型、民主型、領跑型、命令型，我頓時豁然開朗，原來我經歷了高曼所說的所有類型，我不是一成不變的領導者，我是按組織需要，隨時「變臉」，有時教練、有時命令、有時領跑、有時民主⋯⋯。 作為領導者，每個人都會有自己習慣的類型，但領導者不能只會一種類型，要能隨時「變臉」，滿足組織的需要。 《自慢》系列作者、城邦出版集團、電腦家庭出版集團共同創辦人，長年筆耕不輟，為台灣目前創辦和經營最多雜誌、出版社的媒體人，2018年獲第11屆國家卓越成就獎，2020年獲第44屆金鼎獎「特別貢獻獎」。個人部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho…

當AI技術愈來愈強大，有些人可能會覺得「既然AI幾分鐘就可以生成分析報告、策略，顧問業是不是快被取代了？」面對這樣的疑問，我的想法是，AI確實能夠接手部分工作任務，但是現階段仍然難以取代人類顧問。 在BCG，我們很早就導入AI，也感受到它帶來的變化。以我個人的經驗為例，過去跟企業的執行長見面時，通常需要團隊花4∼5天的時間，梳理該公司所屬的產業近期有什麼重大變化、併購案，再從這些線索裡，推測對方目前最在意的核心議題，所以往往只剩1∼2天的時間為開會做準備。 從制定策略到與執行長對話，AI 如何改變顧問的工作？ 現在我可以直接下指令，告訴AI我是誰、即將拜訪哪家公司的執行長，讓它蒐集資料、分析並推導出對方的痛點。也可以讓AI從我過往與這位執行長往來的email、會議紀錄中，找出這次見面可以談論的話題。這些前置作業大約花1∼2天就可以完成，其餘5天就能專注思考如何跟對方討論、希望達成什麼結果，讓會議更順利。 協助企業制定策略的效率，同樣因為AI而提升。從建立假說、驗證假說，到產生結論並製作報告投影片，每個環節都會使用AI工具。我習慣把它當成思考夥伴，打磨自己的想法，也不斷挑戰它給出的答案。例如，當AI說：「客戶會喜歡這個產品」，我會反問：「既然客戶喜歡，為什麼他不願意花錢買premium的版本？」透過反覆追問，假說才會愈來愈扎實。 企業依然需要顧問的2個原因：驗證與實現 不過，效率的提升只是起點。我們現在更在乎的是如何在相同時間內，拿出品質達到120%的成果。而其關鍵在於補足AI目前難以勝任的2件事，一個是驗證，另一個是實現。 現在企業大多懂得借助AI尋求策略建議，但是當決策背後牽涉高達數十億元的成本，公司多半會擔心AI提供的建議是否可靠。比方說，一家公司想進軍新市場，而AI推薦了3家通路商，企業便會煩惱：「這3家真的合適嗎？」 所以顧問公司需要做的就是驗證這個假設，內部先評估是否真的該選這3家通路商，再進行調查、訪談加以確認。 內容的彙整與分析，固然可以由AI協助、加速完成，但資料是源於真實消費者的第一手資料，所以最終交付給客戶的，是經過實地查證、以及專家判斷後的結果。 另一個AI難以取代的面向，是幫助客戶完成AI完成不了的事情。以打進新市場為例，公司的行銷、供應鏈、採購等各個部門都需要行動。然而，每個部門有各自的痛點、弱點，不太可能讓AI來說服眾人齊心協力達成目標。而顧問的工作就是深入了解每個部門的處境，幫他們爭取資源、時間，並將第一線的心聲傳達給管理層，讓原本各行其是的部門，朝著同一個方向前進。 這也是為什麼即使AI能力強大，市場對顧問的需求依然存在，能夠提供AI無法給予的洞察並讓策略真正落地，成為這個時代的顧問需要創造的「on top of AI」的附加價值。（口述─徐瑞廷，整理─麻愷晅） 顧問業應用AI的4大場景 AI可以蒐集資料、提出分析，相當程度節省了顧問的工作，以下整理BCG在4大場景中結合AI的工作流與具體效益，讓顧問專注於高價值任務，幫助企業將策略落地。 資料來源─徐瑞廷 波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。…

今年農曆過年搭上228及清明假期，親朋好友多趁機聚會，提起年紀輕輕約40多歲的表弟，日前突發心臟疾病，送入急診室後，直接轉入加護病房，抽菸及缺乏運動算是病因，長輩有人說「怪他媽媽從小沒教他多讀書，導致他工作不穩，現在還要養老婆及顧小孩，生活壓力大，抽菸抽得兇。」我心想，乾脆也怪家族沒留下萬貫家財，難道這就是長輩們與我在觀念上的世代差異嗎？ 現在，粗抓有嬰兒潮、X、Y、Z、α共5個世代的人共同生活，搭配科技發展的程度，勾勒出右圖時間軸，近20年來科技發展快速，帶動年輕人的思想邏輯及行為模式，離中老年族群愈來愈遠。 嬰兒潮的主管歷練足，要多尊重對方的工作成果 職場，無非是主管、同儕、部屬組成的網絡，其中夾雜著與各個世代的互動或協作，與其想要去改變別人，還不如回頭調整自己，無論多忙碌，一定要撥出時間，用在向上、橫向、往下的網絡交際上。碰上年長歷練多、靠近嬰兒潮的主管，往往自認英明，所以，要尊重對方的工作成果，哪怕只是一丁點兒成果，也要演得讓主管覺得他真的英明，日常工作，只要主管下令，我使命必達，營造出不能沒有我的局面，爾後我想做的專案，主管才會開綠燈，我也才有機會發揮所長。 遇上年輕靠近Z世代的部屬，崇尚工作與生活平衡，就算給錢，也未必願意為高壓及過勞的工作買單，那麼，我便要珍惜他正常8小時的上班，不僅交付的工作要讓他工作充實，也不能困難到讓他停滯不前。我常說：「工作一旦卡關，3分鐘想不出怎麼做，3天也是想不出來，請立即找我，不要糾結。」我及時指點迷津，會加速他上班的效率及效益。 年輕人不願加班、崇尚平衡，但能善用科技提高效率 近年來，和年輕人互動或協作頻繁，年輕世代特別能融入AI的世界，不喜歡一步一腳印的手工紙本作業，喜歡人機協作，透過自學AI工具，加速完成工作，然後準時下班。以導入新作業系統為例，年輕世代本就厭惡紙本，對系統升級接受度很大，也會主動提出作業自動化的各項升級方案。年輕世代的行為裡，存在冒險嘗新的基因，倘若主管把冒險嘗新認定為人才的必備條件，那麼，或許該適度接受人才對工作的信念，如任何急事都無法阻礙他準時下班、堅持居家上班絕不會降低工作效率、表明下班假期拒絕被電話或LINE騷擾等，換取他們善用科技工具的高效率。 以我的家族為例，Z世代的兒子剛踏入社會時，曾跟我這個X世代說過，「從小看妳工作太辛苦，我絕不要和你有同樣的人生。」反思我的人生，真有那麼糟糕嗎？回想我父親及公婆，嬰兒潮的他們在職場從一而終，哪怕中間被冷凍十多年，仍然苦守寒窯到依法退休，而我兒子進入職場不到10年，履歷上已有4個工作歷練，歸納離職的理由，不外乎嘗新嘗鮮，從前的我難免碎碎念，「換工作是何等大事，怎能事後才告訴我！」兒子叫我要習慣，因為他可能馬上又要換工作了。 想改變兒子的觀點，應該沒辦法，想想自己能做的，盡力讓他無後顧之憂吧。 受科技影響，各世代思維與行為差異大 當今職場上，嬰兒潮、X、Y、Z、α共5個世代的人共同生活，從圖中時間軸可以看出來，近20年來的曲線特別陡峭，顯示科技發展快速，帶動年輕人的思想邏輯及行為模式。 整理─龔汝沁 台灣、美國、中國會計師，目前擔任多家上市（櫃）公司獨立董事、台北市雜誌商業同業公會理事長。曾任城邦媒體控股集團總經理兼財務長、資誠會計師事務所協理。…

在地緣政治壓力重塑供應鏈並加速對半導體、AI基礎設施及先進製造能力的需求之際，台灣幾乎處於每一場重大策略對話的核心。從IC設計、晶圓先進製程／封裝供應鏈、電子研發製造到設備等等，這些企業擁有的正是全球買家願意支付高額溢價以獲取的資產。 於此同時，2025年初因貿易政策短暫停滯的併購市場再次恢復穩定，甚至全球併購總值在2025年達到4.7兆美元，較前一年的3.3兆美元增長43%，並高出10年平均值3.9兆美元的20%。 近期台灣也出現具象徵性的交易案例：2026年3月公平會核准美廉社（三商家購）併購OK超商，被視為零售業的一次重大重組。這筆交易的重點不僅在於店數增加，而是資源重新配置與能力整合：美廉社看中OK的物流與加盟體系，未來可能形成「社區戰鬥群」式的營運模式，一邊提供民生商品，一邊提供24小時取貨與鮮食服務，共用物流並降低人力成本。 此類交易的真正價值往往在於取得技術與營運能力，例如自動販賣、無人零售與AI營運系統，而不只是表面的營收規模，說明了併購正在從規模擴張工具轉變為取得新能力的捷徑。 併購不只為了規模擴張，還能取得技術能力、提升韌性 併購的策略意涵正在轉變，2025年，僅1/3的高管表示對其組織因應外部挑戰的能力充滿信心。這種不確定性迫使企業為了控制成本、保護利潤或降低風險而展開購併。 而在美中緊張局勢、關稅調整及生產基地多元化壓力下前行的台灣企業又特別適用這一邏輯，比起單靠內部成長，併購能夠更快實現地域多元化、供應鏈備載能力與市場進入。 近期產業觀察亦指出，企業進行併購的目的正在改變：過去是為了增加營收與市占率，如今更常是為了取得AI能力、自動化技術或關鍵人才，以解決缺工與數位轉型的壓力。對許多執行長而言，「買下技術比自己研發更快」，已成為愈來愈現實的選擇。 交易者正轉向12個快速增長的「競技場」（battlefield）產業，包括半導體、雲端服務、消費電子、軟體及工業電子等，這些產業目前占併購總值的40%，遠高於20年前的7%。這些正是台灣數十年來建立世界級專業的領域，反映了全球對台灣科技產業提供的基礎設施日益依賴。 趨勢也顯示，併購的邊界正在模糊，零售併超商、科技併能源、製造併軟體，跨界整合成為主流。這種跨界併購的背後，往往是為了取得算力、綠電、數據或演算法，而這些能力正是AI時代競爭的核心。 2025年，價值在10億至100億美元之間的中型交易增長了47%。對於台灣那些擁有強大智慧財產、專業化製造能力及穩定客戶關係但全球規模不足的企業，中型市場的機會特別有意義。 台灣長期各自打拚的隱形冠軍，透過併購與深度結盟「橋接式轉型」 這一趨勢同樣出現在台灣傳統產業與中小企業之中，長期以來各自為政的「隱形冠軍」正面臨接班與規模壓力，開始透過併購與深度結盟重新整合產業鏈，而不再堅持過去單打獨鬥的「護城河」思維。透過整合形成產業聚落，不僅可以提高議價能力，也能共同投資自動化與AI系統，降低個別企業難以承擔的成本。對部分企業而言，這類「橋接式轉型」比單獨擴張更為可行。 2025年，亞太地區的併購交易總值增至8250億美元，較前一年的6810億美元增加了21%。此區出現了顯著的資金外流，亞太地區的收購者對美洲和歐洲、中東及非洲（EMEA）地區的投資總額達到1360億美元，反映了亞太地區在確保市場進入和分散風險方面的努力，而這也是愈來愈多台灣企業採用的策略。 台灣科技企業有幾項當務之急：制定清晰的併購藍圖，定期檢視投資組合以確定哪些資產應該保留或剝離，並培養執行交易的能力，以便機會出現時迅速行動。企業需要重新思考併購的目的，不只是追求規模，而是取得關鍵能力、加速轉型，確保自己仍在競技場之內。 麥肯錫全球董事，常駐台北，並且是亞洲半導體、工業與電子及高科技產業諮詢業務領導人。她為亞洲的領先科技公司提供諮詢服務，協助公司進行數位賦能的轉型。…

在數位轉型的浪潮下，我經常在企業內訓或課堂上觀察到經理人們的集體焦慮。這種焦慮通常來自一個無法避而不談的提問：AI到底會對我的公司造成多大的衝擊？ 身為決策者，如果無法量化不確定性，很難做出合理的資源配置。大多數人在估計未知事物時，往往會過度自信（參見圖表）。例如，一名主管說：「我敢說2年內公司50%的法務合約審閱都能交給AI。」但他到底有多少把握？如果他宣稱有9成信心，但最後10次預測中只有5次準確，那就是嚴重失準。 我通常會帶領大家練習校準法（calibration），訓練大家把主觀感受轉為信賴區間（confidence interval）與機率：當我們說「不知道」，也要清楚定義「不知道到什麼程度」。 就算「不知道」的事，也要定義「不知道的程度」 在評估AI這種高不確定性的議題時，我們常採用《如何衡量萬事萬物》作者、決策分析與風險管理大師道格拉斯．哈伯德（Douglas Hubbard）提出的3種方法來校準大腦。 1. 荒謬測試（absurdity test）：面對AI導入的成本，經理人常給不出精確數字，荒謬測試的做法是先從極端值逼近。 先問一個極端小的數字，例如AI節省成本可能只有1%嗎？再問另一個極端的數字，如可能達到99.9%嗎？透過排除荒謬的數值，範圍會逐漸縮小。最後得到的區間可能是15 ∼25%，雖然仍是範圍，但已具參考價值。 2. 相等賭局測試（equivalent bet test）：這是用來檢驗你內心真實信心機率的方法，假設你宣稱對某方案有8成信心，那你可以給自己2個選擇： A：2年後預測成真，你贏得1萬元； B：轉動一個中獎率80%的輪盤，贏了拿1萬元。 如果你毫不猶豫選了輪盤，代表你其實沒有80%的信心，這個測試能強迫經理人檢視自己的判斷是否只是口號。 3. 正反並陳法（pros & cons list）：人類大腦容易被定錨，在給出估計範圍後，請強迫自己列出2個理由，說明為什麼正確答案可能落在範圍之外。 這能降低盲點，讓區間更務實。例如，你認為AI會節省3成人力，但若把員工適應新系統的陣痛期，或現行法規對自動化決策的限制納入考量，你可能發現區間應該放寬一些。 審視隱形成本、別過度自信，更精準管理預算 當你掌握了校準法，並且對目前AI的限制有基本認知後，請嘗試以校準後的角度回答2個關鍵問題。 第一是人力節約的信賴區間：在現有業務流程中，特別是行政、初階分析、重複性文書工作，你認為未來3年內，公司能夠實現的人力成本節約比例是多少？；第二是AI agent的任務替代率：你預計未來5年內，你所屬部門的工作總時數中，有多少比例會由AI agent獨立完成？ 帶領團隊做這項評估時，我會提醒2件事。第一，警惕過度優化現有流程。有些經理人只專注於用AI取代現有人力，卻忽略AI可能帶來全新的業務機會；若只是為了節約而節約，你可能在效率上贏了，卻在競爭格局上輸了。 第二，務必審視隱形成本。AI導入涉及資料清洗、流程重組等，若把轉型陣痛排除在外，投資回報率預估就會失真。 我們或許無法精準預知AI何時會完全取代某項工作，但可以透過校準法，把模糊的恐懼轉化為具體的機率分布。這不只是為了精準管理預算，更是讓組織在不確定中，仍能找到方向。 測測看，你是否過度自信？ 大多數人在估計未知事物時，往往會過度自信。我們可以先用「已知事實」測試校準能力，目標是當你宣稱有9成信心時，最後正確答案落在你預估區間的機率。 資料來源─吳相勳 元智大學終身教育部主任，目前於上市公司擔任獨立董事，並主持多項產學專案。…